Pour concevoir un système de rémunération efficient, il est important de rompre avec les formules basées sur l'ancienneté Il est essentiel de récompenser la performance individuelle dans la durée, le potentiel et l'esprit d'équipe Tout système devient désuet avec le temps, l'adaptation est donc nécessaire. Qu'est-ce qui différencie un senior vice-président d'une grande firme américaine de son employé lambda ? la taille de son bureau ? sa tenue vestimentaire ? le fait qu'il ait un ascenseur privé ? Non, plus aucun signe hiérarchique distinctif de ce type ! Le seul critère sensiblement différent est sa fiche de paie. Dans les systèmes économiques performants d'aujourd'hui, la méritocratie est basée sur un système de rémunération et d'avantages annexes, qui sont de plus en plus transparents, permettant aux meilleurs de se tailler la part du lion de la masse salariale de l'entreprise pour laquelle ils se battent tous les jours. Dans notre système de gestion de la performance, au Maroc, nous devons nous atteler à migrer du «socialement» correct au «méritocratiquement» stimulant. Socialement correct, car l'Etat providence en est toujours aujourd'hui à pousser nos entreprises, souvent défaillantes quant à leur système de rémunération, à récompenser leurs salariés, mais sur la base d'une logique qui n'a plus lieu d'être : l'ancienneté dans l'entreprise. Pour rappel, cette logique est maintenue, voire renforcée dans le dernier Code du travail, datant d'une année, où l'ancienneté se rémunère dorénavant sur une grille de 2 à 25 ans de service, offrant ainsi, à coup de 5%, des augmentations de salaires à des employés qui avancent dans l'âge, mais pas obligatoirement dans les performances. Actuellement, pour une entreprise qui démarre, sa masse salariale sera augmentée de 10% en 5 ans, versée par cette obligation légale d'ancienneté, à tous les salariés sans distinction, alors que ces 10% auraient dû gonfler la fiche de paie des employés les plus performants. Soit, pour l'instant, et pour être légalement conforme, l'entreprise marocaine doit appliquer ce système d'augmentation sociale qui se déclenche automatiquement, mais elle doit surtout se focaliser sur la construction d'un système lié à la recherche de performances. Cette logique doit être simple : je recrute à des salaires plus élevés ceux qui ont le potentiel de créer le plus de valeur ajoutée dans l'entreprise, et je rémunère plus ceux qui génèrent tous les jours plus de richesses. Cela dit, l'application de cette logique est loin d'être évidente, car elle doit prendre en considération les points suivants : Ne pas augmenter les contre-performants, mais essayer de réduire au mieux leurs défaillances en investissant en formation. Assurer aux employés qui sont dans la moyenne des performances une constance dans leur pouvoir d'achat, ce qui suppose qu'il faille les augmenter à hauteur de l'inflation, les années où le système d'augmentation obligatoire lié à l'ancienneté ne joue pas. Augmenter les employés performants en prenant en compte plusieurs critères : Le critère du marché L'offre et la demande en cadres performants fluctuent par type de spécialité. Il faut faire en sorte de retenir notre employé performant en étant compétitif par rapport au marché. D'où la nécessité de conduire périodiquement une étude salariale sur le marché local. Si le marché regorge d'employés performants dans la même spécialité, l'effort de rétention de l'employé sera faible ; à l'inverse, la pénurie d'employés performants dans cette activité conduira à des efforts sensibles : la demande étant plus forte que l'offre, il faudra consentir à être plus généreux avec cet employé ! Le critère de la durée Il faut motiver son employé performant sur une longue période. Donc il ne s'agit pas de lui offrir des augmentations ou avantages démesurés, que vous ne pourriez offrir de façon récurrente. Attention : un cadre performant de 35 ans doit être stimulé et motivé pendant encore 25 ans ! Le critère du potentiel La performance et le potentiel sont deux éléments distincts. Le potentiel de compétences permet à l'employé performant de passer à une fonction hiérarchique plus importante, car il peut absorber de nouvelles compétences nécessaires pour son nouveau job. Pour cet employé, le plafond de rémunération qu'il pourra atteindre sera toujours repoussé jusqu'à épuisement de son potentiel de compétence (le fameux plafond de Peter). Une fois ce plafond atteint, la motivation de cet employé devra être focalisée sur sa reconnaissance en tant qu'expert dans le domaine d'activité où il sera spécialisé. š Le critère de l'esprit d'équipe C'est le critère que l'on occulte le plus souvent. Augmenter un employé qui a construit ses performances au détriment des performances de toute une équipe est dangereux car la logique de l'entreprise est de gagner le plus d'argent en exploitant tout son potentiel humain. C'est bien plus important que ce que peuvent générer les performances individuelles. Comment construire un système de rémunération attractif basé sur ces quatre critères ? L'une des approches les plus connues reste celle du cabinet conseil Hay, qui a créé cette fameuse méthode «Hay» de gestion de la rémunération. Cartésienne, cette méthode se gère sur un repère orthonormé. Elle suppose la création dans votre société d'un système d'échelles liées aux postes, ainsi que de minimas et de maximas en terme de rémunération, liés aux échelles créées. Evidemment, la clé de voûte de tout cela est un système d'évaluation rationnel. Exemple (voir croquis p.VI) : La pesée de chaque fonction de votre entreprise permet de placer chaque poste dans l'un des cylindres hiérarchiques. Cette pesée se fait sur plusieurs critères, et plus le poste répond à ces critères, plus il est alourdi par la somme de coefficients liés. Au final, tous les postes existant dans l'entreprise seront affectés dans l'un des cylindres. Une fois défini dans l'un des cylindres, le titulaire d'un poste donné sera positionné sur un point plus ou moins proche du salaire maximum dans ce cylindre. S'il est en dessous du minimum, et que c'est un employé performant, il faudra le ramener à terme vers le salaire «mid-point du marché» (droite rectiligne traversant les cylindres, résultant de l'enquête salariale). S'il est très proche du salaire maximum du cylindre, il sera peut-être temps de réfléchir à passer l'employé en question dans le cylindre hiérarchique suivant, à condition bien sûr que son potentiel de compétences le permette. Pour un employé à fort potentiel, il faudra définir au mieux sur quel cylindre celui-ci est censé terminer sa carrière. S'il est par exemple aujourd'hui dans un poste affecté en B, et que son potentiel le mènera vraisemblablement en fin de carrière dans un poste de catégorie E, il faudra savamment l'amener de B à E en autant d'années de vie active qu'il aura à accomplir. Si cet acheminement est trop lent, l'employé en question cherchera à intégrer une autre entreprise, si l'acheminement est trop rapide, et que nous n'avons à terme plus rien à lui proposer comme promotion, nous arriverons à la même conséquence : il recherchera un développement à l'extérieur. Dans la construction d'un système de rémunération, il est essentiel de comprendre qu'aucun système ne survit au temps. Chaque changement macro-économique ou légal doit s'accompagner d'adaptations de tous les systèmes de rémunération internes aux entreprises. Le marché doit être suivi avec rigueur, faute de quoi vos meilleurs éléments vous quitteront. Le mieux c'est d'avoir assez de recul pour se poser constamment les mêmes questions : «Quel retour sur investissement ce système me permet-il d'atteindre, à court moyen et long terme ? Et quels risques j'engendre en changeant tel ou tel paramètre ?» C'est ce genre de questions qui nous éloigne du lance-pierre et qui nous rapproche de la compétitivité. En pleine guerre économique, de judicieux systèmes de rémunération valent souvent mieux que plusieurs plans marketings offensifs portés par des salariés peu convaincus. Amine jamaI Directeur associé Valoris conseil
