La plupart des entreprises n'ont pas de procédures permettant d'assurer l'équité. Chaque valeur est à adapter au profil de chaque collaborateur. Comment motiver mon équipe au quotidien tout en respectant les impératifs budgétaires de mon entreprise qui ne me permettent pas de remettre des bonus chaque semaine ? Cette interrogation revient sans cesse lors des formations en management de Dale Carnegie. Parfois même, ce sont les participants «managers» qui nous posent la question : «Comment puis-je, MOI, me motiver avec un chef désagréable qui ne reconnaà®t jamais le travail bien fait et qui se comporte comme si on était encore au Moyen-Age ?» Pour avoir une appréhension plus «fine» et objective de la question de la motivation, une enquête B Marketing-La Vie éco- Dale Carnegie a été menée. Les réponses recueillies par l'enquête corroborent parfois certaines convictions courantes des managers, mais elles apportent aussi leur lot de surprises. Ainsi, si motiver son équipe à travers des contreparties financières reste indispensable, il faut savoir que l'impact d'une augmentation de salaire sur la motivation du bénéficiaire dure peu, au maximum 2 à 3 mois voire beaucoup moins. Peut-on dans ce cas sortir le carnet de chèques chaque fois que l'équipe s'essouffle ? Evidemment non. Et dans les faits, il revient au manager de motiver son équipe au quotidien, systématiquement et non au coup par coup. C'est un véritable plan de motivation qu'il devra concevoir, appliquer et suivre ! Pour ce faire, l'enquête nous donne des clés, qui concernent notamment deux domaines essentiels du management : les procédures et les méthodes managériales. les procédures Assurer l'équité dans l'équipe doit passer par des procédures simples, claires et compréhensibles par tous. Les bonus et augmentations de salaire doivent être attribués en fonction de critères et dans des délais fixés à l'avance. Il en va de même pour les petits actes de GRH que nous accomplissons au quotidien : souplesse en matière d'absentéisme, octroi de certaines dates de vacances, d'accès à des centres de vacances, de crédits et dotations en matériel/fournitures de bureau. Or qu'observons-nous en réalité concernant ces procédures ? La plupart des entreprises n'en possèdent pas et tout se fait au mieux sur la base d'un ressenti, au pire, par favoritisme. Résultat ? Une baisse de productivité flagrante car les meilleurs sont découragés et très vite contaminés par les moins bons qui profitent du système ! Par ailleurs, le degré d'«attractivité» de l'entreprise pour de jeunes recrues à fort potentiel chute irrémédiablement ! C'est pourquoi, aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises commencent à se doter d'outils pertinents en la matière et les accompagnent de formations pour aider les utilisateurs à optimiser leur nouvelle démarche. Reste encore à s'assurer de bien communiquer sur ces procédures et à les actualiser lorsqu'elles perdent leur pertinence ! les méthodes managériales Les personnes interrogées à l'occasion de l'enquête ont, pour la plupart, insisté sur le comportement de leur manager comme facteur de motivation ou de démotivation ! Mais comment s'assurer que le comportement de l'encadrement réponde bien aux attentes de la direction en matière de motivation de l'équipe ? Avant tout en verbalisant ces attentes à travers la charte de valeurs de l'entreprise ! Il est vrai que la plupart des entreprises aujourd'hui ont de très belles chartes de valeurs, affichées dans les ascenseurs et les couloirs, mais qu'en est-il en réalité ? Vérifier que les valeurs de la charte sont comprises par tous Lors des différents ateliers que nous avons pu animer sur ce sujet, nous nous sommes aperçus que ces valeurs pouvaient donner lieu à de nombreux malentendus ! En effet, si nous prenons la valeur transparence, certains collaborateurs à la maturité insuffisante l'interprètent comme: «Nous devons être au courant de tout au sein de l'entreprise». D'autres font la confusion entre équité (tout le monde sera jugé sur les mêmes critères, mais il n'y aura que trois médaillés à la fin de la course) et égalité (tout le monde aura droit à une médaille à la fin de course) ! Aussi, une fois les valeurs identifiées, il s'agit de s'assurer qu'elles sont «lues» et appliquées de la même et bonne façon ! L'ambiance de travail est liée au comportement du manager Pour en revenir à l'enquête, quelles sont les valeurs le plus souvent citées ? «Respect», «équité», «écoute», «valorisation», «reconnaissance». En trame de fond, et spécialement pour les cadres supérieurs, les «perspectives de carrière» et, pour toutes les catégories, «l'ambiance de travail». Or, les moyens à mettre en Å"uvre pour améliorer cette dernière ont un lien direct avec le comportement du manager. Par exemple : le respect. Encore faut-il s'entendre sur la valeur respect : dire «bonjour» le matin, «s'il vous plaà®t», mais cantonner ses équipes dans des tâches subalternes, ne pas écouter leurs suggestions, ne pas prendre le temps de les écouter, est-ce réellement les respecter ? Les collaborateurs sont les «clients» les plus importants De plus, chaque valeur est à adapter à chaque profil de collaborateur : la charte, c'est le coupon de tissu, au manager de tailler le costume sur mesure en fonction du type de personne qu'il a à gérer ! Ceci nécessite de la part du manager d'intégrer une donnée incontournable : en plus de ses clients finaux, clients directions et clients actionnaires, il doit rajouter ses clients collaborateurs, dans la plupart des cas les clients les PLUS importants pour lui ! Il doit donc consacrer le temps nécessaire pour apprendre à décrypter chaque membre de son équipe comme il le ferait avec son fichier de prospects ! Le manager à la porte close et aux oreilles hermétiques aura peu de chance de connaà®tre son équipe et donc de savoir comment adapter chaque valeur à chaque profil. Dans le même sens, et de façon tout à fait cohérente, les principales raisons évoquées dans l'enquête concernant la démotivation professionnelle sont les suivantes : – Pas de respect : 30% – Pas de valorisation, de reconnaissance : 27,8% – Mauvaise ambiance de travail : 20,5% Et qui en est le principal responsable ? Encore une fois le management direct et indirect ! Demandez donc à un professionnel ayant une ancienneté de 10 ans dans l'entreprise d'utiliser une nouvelle application informatique, vous rencontrerez certainement des résistances explicites. Demandez maintenant à cette même personne de manager son équipe différemment en l'écoutant davantage, en privilégiant la décision participative et la mise en valeur des résultats de chacun, et, là , vous rencontrerez la pire des barrières: l'invisible, qui se cache derrière des «bien sûr, c'est très important d'être proche de l'équipe, de l'écouter», sans qu'aucun acte concret ne s'ensuive ou, pire, quelques actes… démagogiques ! Pourquoi ? Crise de confiance entre les différents niveaux de la hiérarchie Première raison : parce qu'il existe une réelle crise de confiance entre les différents niveau de la hiérarchie au sein de l'entreprise : le comité de direction, fort de sa connaissance des secrets petits ou grands et de la stratégie de l'entreprise, le management intermédiaire qui, à force de rachats, fusions, etc., ne sait plus qui écouter, et enfin, le «petit personnel» qui se contente de faire le dos rond en attendant que «ça passe». Deuxième raison : parce que, tout simplement, certains managers ne savent pas gérer autrement leurs équipes. Les conséquences sont redoutables et bien plus coûteuses qu'on ne se l'imagine. Et derrière les réponses sur les conséquences de la démotivation – «mauvaise qualité de travail» (50,8% des réponses) et «désintérêt vis-à -vis du travail» (45,6%) – se cachent des désastres économiques : erreurs, rupture de production, chute de la productivité avec, en bout de chaà®ne, la démission (24%). Effet immédiat : la non attractivité de l'entreprise ! En effet, les meilleures recrues iront vers une entreprise structurée avec un système de valeurs et des procédures établies et seuls resteront les collaborateurs qui n'ont pas d'autre choix. En ce qui concerne ce que les enquêtés considèrent comme les principales qualités managériales, elles correspondent tout à fait à ce que nous observons quotidiennement sur le terrain : est apprécié le manager respectueux, poli et gentil (38%), à l'écoute (33,6%). Et parmi les principaux défauts du manager : favoritisme, inéquité à 17,6%, manque de respect à 16%. Ainsi, si nous voulons résumer le trio gagnant : respect, écoute et équité, nous en arrivons à «profiler» le manager idéal (voir encadré).
