De plus en plus d'entreprises de la place organisent une séance annuelle d'évaluation. La finalité en est souvent mal comprise aussi bien par l'évalué que par l'évaluateur. L'évaluation annuelle doit être considérée comme un moment de dialogue devant aboutir à un plan de progrès. Pour un bon nombre d'entreprises, les évaluations annuelles approchent à grands pas. Grilles d'évaluation à plusieurs niveaux, assessment centers, tests de personnalité, entretien…, on sort la grosse artillerie pour ce marathon destiné à déterminer la performance des salariés, estimer la récompense qui va avec, arrêter un plan de progrès et discuter des objectifs pour le ou les exercices à venir. Et pourtant, ces enjeux sont souvent mal appréhendés aussi bien par les évalués que par les évaluateurs. Pourquoi ? Pour la simple raison que l'outil est souvent pris comme une fin en soi et non comme un support pour la mise en Å"uvre d'une politique de ressources humaines, pour la concrétisation d'une culture de l'entreprise ou d'une conception du management. Un sondage réalisé récemment en France a montré à quel point il convient de continuer à communiquer et former les managers sur cet exercice annuel. Selon les résultats du sondage, près de 90% des managers jugent bon de le faire, mais seulement 78% d'entre eux fixent des objectifs à leurs collaborateurs alors qu'ils ne connaissent pas toujours les leurs (44%). Plus encore, 26% prétendent ne pas avoir d'objectifs annuels précis. Au Maroc, il est utile de constater que la dernière enquête RH, conduite en 2005 par le cabinet Diorh, montre que l'appréciation des performances, de manière globale, s'est sensiblement généralisée dans les entreprises. Cependant, dans les entreprises qui évaluent leur personnel, seulement 80% font usage de l'entretien. Un procédé qui permet, en dépit de sa lourdeur, à l'évalué de se défendre et à l'évaluateur de disposer d'informations permettant de confirmer ou infirmer ses impressions. La rémunération focalise toutes les attentions En pratique, la rémunération focalise toutes les attentions – en particulier du côté du salarié – et constitue le principal point de désaccord. DRH, spécialistes en ressources humaines sont toujours face à ce dilemme : faut-il donner la priorité à la liaison entre évaluation et salaire, ou au développement des collaborateurs ? Tous doivent savoir que l'entretien d'évaluation annuel est un moment de dialogue, un entretien individuel privilégié entre le supérieur hiérarchique direct et un collaborateur. Cet entretien doit être mené dans un esprit de dialogue constructif, autour de trois grands points centraux. D'abord, il importe de faire le point sur le travail de l'année écoulée. Les facteurs appréciés sont, entre autres, la quantité de travail, la qualité du travail, la motivation, l'esprit d'initiative et la communication. Doivent également être évoquées les difficultés rencontrées au cours de l'année et ce en quoi celles-ci ont affecté vos missions, et l'atteinte de vos objectifs. Ensuite, il s'agira d'arrêter les objectifs et de négocier les moyens pour les atteindre (moyens financiers, formation, aménagements). A ce propos, on ne doit pas passer sous silence les compétences à développer pour améliorer la performance. Il faut aussi, et c'est très important, convenir des formations à suivre, ou, dans certains cas, penser à une réorientation si le poste ne convient pas. Le troisième point est axé sur l'évolution de carrière. A cet égard, l'entretien favorise une meilleure communication entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Ni règlements de comptes ni complaisance lors de l'entretien Afin que l'opération se passe dans de bonnes conditions, «certaines entreprises informent leur personnel une quinzaine de jours à l'avance pour qu'ils puissent préparer leurs arguments», explique, Noreddine Al Achari, consultant en ressources humaines. Parfois, l'entretien peut se dérouler en dehors du cadre institutionnel (le bureau du chef ou l'entreprise). L'objectif est de le dédramatiser et de faire en sorte qu'il soit un moment d'échange bénéfique. Certains managers préconisent carrément d'organiser la séance dans un restaurant, autour d'un repas. «L'essentiel est d'établir des règles claires. Il ne doit y avoir ni règlement de comptes ni complaisance», précise Abdelkrim Guergachi, DRH dans un grand groupe. Et de poursuivre : «A l'évidence, ces recommandations sont très importantes. Parfois, les évaluateurs ont tendance à ménager leurs collaborateurs ou, tout simplement, n'ont pas la force de leur dire la vérité en face. Cela fausse forcément l'entretien». Avant même le démarrage du grand oral, un DRH d'une multinationale tient toujours à mettre en garde les collaborateurs contre les fausses interprétations. «Je leur précise clairement qu'une évaluation n'est pas une simple conversation, un moment de revendication pour l'évalué qui viendrait mettre en accusation son chef hiérarchique, une séance de psychanalyse oà1 l'appréciateur, jouant au psychologue, s'efforcerait d'analyser la personnalité de son collaborateur pour le conduire vers une meilleure santé mentale ou encore un tribunal de grande instance oà1 comparaà®trait l'apprécié et oà1 siègerait l'appréciateur. Au total, l'objectivité doit primer, même s'il est parfois difficile pour un évaluateur de faire accepter toutes ses remarques. De toutes les manières, en cas de divergences,» l'évalué et l'évaluateur ont toujours la possibilité d'en faire part au responsable hiérarchique (n+2) pour convenir, après concertation, d'une position définitive.
