Trop élevés, trop faibles, inadaptés ou démesurés, les objectifs sont souvent mal définis au départ. Un objectif imposé risque de rencontrer une résistance des collaborateurs. Un objectif doit être réaliste, mesurable et gratifiant. La fin de semestre est la période idoine pour remettre de l'ordre dans les affaires. Les déboires de cette entreprise informatique ne sont pas anodins. Il y a environ un an, elle a décidé de lancer une nouvelle offre sur le marché. Elle recrute alors cinq nouveaux commerciaux pleins de talent pour conquérir des marchés et capter de nouveaux clients. Bilan de la première année : trois démissions et deux licenciements. Omar, l'un des commerciaux, témoigne sur les raisons de cet échec. «On nous a donné tous les moyens pour y arriver à une exception près : les objectifs étaient impossibles à atteindre. La direction a fini par s'en rendre compte, mais il était déjà trop tard pour se rattraper». Trop élevés, trop faibles, inadaptés ou démesurés, on trouve trop souvent des objectifs mal définis au départ, ou imposés, sans que les collaborateurs concernés sachent comment ils ont été déterminés. Beaucoup d'employés vivent le même problème et la course aux performances que mènent les entreprises, chacune dans son domaine, ne fait qu'accentuer la pression des objectifs. Karim Benjelloun, cadre supérieur dans une banque d'affaires, a frôlé le burn-out à force de jouer avec des objectifs intenables. «Tout se passait bien au départ. Mais une fois que le business s'est développé, les objectifs se sont multipliés : un dossier de plus, puis deux…, les délais de réalisation devenaient intenables. Si on ne se pose pas de limite, on finit par craquer», souligne-t-il. Des objectifs négociés sont toujours préférables Certes, un objectif imposé risque de rencontrer une résistance de la part des collaborateurs et, dans le même temps, beaucoup de managers ont du mal à imaginer que leurs subordonnés puissent fixer eux-mêmes leurs propres objectifs. Entre dirigisme et laisser-aller, il n'est pas toujours facile de trouver le bon équilibre. Pourtant, chacun a des objectifs à atteindre tout au long de l'année : un chiffre d'affaires à réaliser, un nombre de clients à prospecter, des ratios à améliorer, des dossiers urgents à traiter… Ce sont là quelques-uns des indicateurs après lesquels il nous arrive de courir sous l'Å"il parfois vigilant et très souvent pressant de la hiérarchie. Et le salarié est quelquefois obligé de faire des efforts impensables pour les atteindre. Ceci dit, la règle de base pour bien maà®triser ses objectifs consiste tout d'abord à les fixer noir sur blanc. Tous les spécialistes du management aiment à répéter qu'un objectif doit être «smart», c'est-à -dire réaliste, mesurable, quantifiable, gratifiant… Mais ce n'est pas, a priori, une tâche facile. C'est même souvent délicat, mais aussi décisif et engageant. D'abord parce que les objectifs orientent, clarifient et distinguent les tâches prioritaires de celles qui ne le sont pas. Encore faut-il qu'ils soient bien définis. «C'est parce que les ordres viennent souvent d'en haut que les cadres acceptent ce qu'on leur propose sans se soucier des moyens dont ils disposent. Ils finissent par se démotiver», note un DRH. Ce n'est pas le cas pour Ahmed Miftah, chargé du personnel dans une PME industrielle. Il tient à rappeler qu'il faut agir vite pour ne pas prêter le flanc aux cliniques. «Si je n'arrive pas à les atteindre, je ne manque pas d'intervenir lors des réunions hebdomadaires pour rectifier le tir». Même son de cloche auprès de Soumaya B., chef d'agence chez un opérateur de téléphone. «Il faut intervenir à temps sinon cela se retourne contre vous lors de l'entretien annuel. A la première réunion, on vous demandera si vos objectifs annuels sont atteints. à‡a ne rate pas !», souligne-t-elle. C'est pourquoi il est toujours préférable que les objectifs soient négociés. C'est en fait la règle d'or. Si cela n'est pas possible, il faut alors au moins insister pour connaà®tre le pourquoi de l'objectif et demander à être impliqué dans la négociation sur le «comment faire» : délais, moyens, critères d'appréciation… Il ne faut pas oublier que le management par objectifs, c'est aussi un travail d'équipe. Il faut avoir le courage de frapper à la porte de son supérieur hiérarchique quand on sent que la situation nous échappe. Une évaluation à mi-chemin permet de mieux maà®triser les contraintes Faire le point périodiquement est également un réflexe à développer car cela permet d'éviter les mauvaises surprises en fin d'année. Pour les entreprises les plus averties et les mieux outillées en matière de GRH, la fin du semestre reste une période idoine pour évaluer à mi-chemin les réalisations en cours. Et ce pour plusieurs raisons, la première étant qu'aucun secteur n'est à l'abri d'un retournement de tendance. A cet égard, il ne faut pas oublier que la visibilité ne dépasse pas les six mois dans le meilleur des cas. De plus, l'été, période de sous-activité pour nombre de secteurs, est une bonne occasion pour engager un véritable état des lieux à mi-parcours. Néanmoins, cette période de rentrée peut également être propice à une évaluation. En effet, les congés sont déjà pris et le mois de Ramadan n'est pas loin. Ce faisant, il reste un trimestre plein, ou un peu plus, pour boucler l'année. Abdelilah Sefrioui, consultant RH, constate pourtant que les managers n'accordent pas à cette évaluation à mi-parcours l'intérêt qu'elle mérite, alors que les avantages de ce moment de régulation sont énormes. L'entretien permet d'augmenter la maà®trise des contraintes et les conditions de réussite des objectifs aussi bien de la part du manager que de celle des collaborateurs. L'on sait qu'aujourd'hui, presque toutes les entreprises sont dotées de systèmes de reporting permettant de suivre l'activité au jour le jour. Il faut toutefois savoir qu'un objectif n'est pas une science exacte. On peut aller au-delà comme on peut ne pas l'atteindre. Eu égard à des facteurs exogènes, on peut donc ne pas être dans les délais. Grâce aux outils de gestion, il est possible d'envisager des révisions périodiques pour tenter de garder le cap dans les périodes de fortes tensions. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il faille remettre en question la feuille de route à chaque fois que les indicateurs piquent du nez. C'est pourquoi cet acte de management nécessite travail, connaissance du marché, des moyens humains et des capacités de l'entreprise. La qualité première d'un objectif étant en effet d'être… objectif. Zoom Dix critères pour bien formuler des objectifs 1. Un objectif est rédigé de façon simple et concise. 2. Un objectif est utile, il décrit un résultat à atteindre. Il est remis en question, revu chaque fois que le contexte évolue, que les finalités changent. 3. Un objectif est mesurable, quantifiable et accompagné d'un délai de réalisation. 4. Un objectif est ambitieux, il demande une part de défi et de risque mais doit rester réaliste. 5. Un objectif doit donner l'occasion au collaborateur de se motiver. 6. Un objectif suppose toujours des moyens à négocier. 7. Un objectif doit être quantitativement et qualitativement équilibré. 8. Un objectif individuel est en cohérence avec ceux de l'équipe. 9. Les objectifs sont priorisés. 10. Un objectif suppose la détermination de passages obligés. Le suivi est là pour apporter, le cas échéant, les correctifs nécessaires. Avis de drh Les collaborateurs doivent disposer d'une large liberté pour la gestion des objectifs Tijania Birouk Thépegnier DRH d'Accor Maroc «Changements dans l'organisation, nouveaux projets en cours d'année, d'autres qui sont annulés… Il n'est parfois pas possible d'attendre la fin de l'année pour revoir les réalisations. L'entretien «flash» que nous réalisons chaque semestre donne lieu à une revue intermédiaire avec la hiérarchie qui permet de suivre le niveau de réalisation des objectifs, les difficultés éventuelles rencontrées par le collaborateur et d'apporter si nécessaire des mesures correctives. Sauf que ce n'est pas une procédure formalisée. Chaque hiérarchie peut à juste titre y procéder avec son équipe en cas de réalisations capitales. Le plus important est qu'elle soit à jour quant à l'état d'avancement des projets ou des tâches affectées à l'équipe. Pour les collaborateurs, il est également important qu'ils disposent d'une large liberté d'action dans la gestion des objectifs.»
