Défaut de reconnaissance, salaire en décalage avec les responsabilités et possibilités de promotion limitées font monter la frustration Entretiens d'évaluation, team building et intranet permettent d'exprimer le mal-être n L'évaluation annuelle, seul moyen de mesurer les performances. Contrairement aux idées reçues, le salaire n'est pas la première source de frustration chez les cadres. Souvent, c'est le manque de reconnaissance qui l'amplifie. Aucune entreprise au monde n'est épargnée par ce fléau. Youness Bellatif, président de Maroc Coaching et DG du cabinet Convergence Conseil, détaille les manifestations et met en exergue les moyens de désamorcer un conflit éventuel. La Vie éco : Comment définiriez-vous la frustration en milieu de travail ? Youness Bellatif : Je la définirais comme un état mental caractérisé par un décalage entre une attente ou un désir et sa réalisation. Plus le gap est grand, plus la frustration s'amplifie. Contrairement aux idées reçues, le salaire n'est pas la première source de frustration. Souvent, c'est le manque de reconnaissance qui la génère. Les gens ont besoin d'abord d'être valorisés ou reconnus dans leur travail. Parmi les autres sources de frustration, on peut citer notamment les relations professionnelles, les conditions de travail et, enfin, les décalages qui peuvent exister entre les salaires et les responsabilités de la fonction. Parfois l'articulation des quatre facteurs amplifie le gap. D'autres sources plus secondaires peuvent être des déclencheurs de frustration, comme l'image de l'entreprise vécue aussi bien en interne qu'en externe. Les licenciements massifs, les rachats d'entreprise et les crises financières sont, à l'évidence, autant de facteurs qui favorisent l'apparition de la frustration chez les cadres et les salariés en général. Pensez-vous que ce mal-être se propage plus facilement chez les cadres ? C'est plutôt l'expression de la frustration qui se propage et non pas la frustration elle-même. Aujourd'hui, il y a dans l'entreprise une forme de démocratie de plus en plus permissive. Les individus sont de plus en plus autorisés à exprimer leurs attentes lors des entretiens d'évaluation, des team-buildings, à travers l'intranet et autres outils de communication interne… Il existe par ailleurs des enquêtes de climat social qui jaugent l'ambiance de travail et bien d'autres facteurs. C'est un bon indicateur pour les DRH leur permettant de prendre conscience des attentes des salariés et par conséquent de mesurer les frustrations qui peuvent émerger. Quel en est l'impact sur les individus ? La démotivation et la baisse de productivité sont les premières conséquences directes de la frustration. Celle-ci peut aussi conduire à la dépression et à des comportements déviants parce qu'elle anéantit la capacité de concentration et de réflexion de la personne frustrée, qui pourrait, en l'absence de cette frustration, adopter un comportement constructif ou créatif. Dans certains cas, cela peut mener à un comportement obsessionnel ou à une addiction afin de combler le manque de confiance. Elle peut, dans certains cas, faire boule de neige. Une frustration individuelle peut devenir collective si on n'y prête pas attention. Tout comme les autres maux, elle peut en effet devenir rapidement contagieuse. Selon son degré et son importance, elle peut même se transformer en mouvement social. Le sabotage et un fort turn-over sont des conséquences majeures d'une frustration latente. Comment gérerce phénomène ? Aucune entreprise au monde n'est épargnée par ce phénomène, qui, notons-le, n'est pas forcément négatif en soi. La question n'est pas «comment l'éviter» mais «comment le gérer». Aujourd'hui, des outils de lecture sociale sont de plus en plus utilisés pour mesurer le niveau de satisfaction sociale de l'entreprise. Ce sont des systèmes dynamiques reposant sur des reportings qui se fondent sur les conditions de travail, l'implication, l'application des valeurs de l'entreprise, l'ambiance sociale dans les services et entre les services. On peut aller jusqu'à faire un benchmark par rapport à des entreprises du même secteur ou de même taille. Il permet aux personnes de se positionner en interne et en externe et par conséquent de faire diminuer la frustration s'il y a lieu. C'est une phase d'écoute qui est importante. Mais le travail ne s'arrête pas là . Il faut aussi savoir relativiser ces craintes et les transformer en levier de performance. Vous avez dit que le salaire n'est pas la première cause de la frustration, mais il reste une source de rancÅ"ur. Comment le manager peut-il atténuer les distorsions? Le recours systématique aux augmentations est inefficace et même dangereux. Cela finit par créer de la frustration aussi bien chez le manager que chez le collaborateur. Un manager sera frustré si le collaborateur qui a pourtant été augmenté ne réalise pas de bonnes performances. Idem chez le collaborateur qui s'estimera lésé en fin d'année même s'il a été augmenté l'année d'avant. Les évaluations annuelles sont les seuls moyens de mesurer les performances et de définir de nouveaux objectifs pour l'exercice suivant. C'est en mettant en place un système clair et accepté par les deux parties que l'on fait baisser la frustration. Les managers ne sont-ils pas réticents à se confronter aux ressorts de la frustration et ne préfèrent-ils pas souvent «faire l'autruche» ? Je ne crois pas. Les managers sont de plus en plus conscients de cet aspect. Ils ne font pas la politique de l'autruche mais plutôt celle de la girafe, qui consiste à prendre de la hauteur et anticiper ces problèmes. Ils savent qu'il suffit parfois de recadrer les choses, de faire confiance ou de motiver les collaborateurs pour atténuer la frustration. Coachez-vous souvent des managers frustrés ? Tout à fait ! Ils viennent souvent avec des frustrations et mon rôle en tant que coach consiste à recontextualiser et dimensionner cette frustration. Cela finit par la faire diminuer, mais, souvent, ils repartent avec une autre frustration : celle de s'être rendu compte que… le job idéal n'existe pas.
