Motiver ne passe pas uniquement par des facteurs matériels. C'est aussi, et surtout, une culture d'entreprise incarnée par les comportements et attitudes de ses dirigeants. Ce sont des compétences spécifiques détenues par les managers qui suscitent la motivation des employés talentueux. En voici quatre, à développer davantage chez nos managers: *L'écoute positive: C'est un savoir-faire à fort impact sur l'employé, suscitant chez lui admiration et motivation. Ecouter est une des compétences à acquérir par nos managers. Souvent négligée, l'écoute est la partie de la communication que l'on zappe «par pulsion»! La communication, rappelons-le, est un processus interactif qui commence par l'écoute puis la transmission des messages. Le manager qui motive est «écouteur» de ses collaborateurs, de leurs attentes, propositions, problèmes, rendements, impressions, etc. Ecouter ses employés, c'est s'ouvrir sur la réalité humaniste complexe de ces hommes et femmes, comprendre cette réalité, apprendre d'elle et agir sur elle. On apprend deux fois plus en écoutant qu'en parlant! *Le partage d'information: Difficile de mobiliser des collaborateurs peu informés. Aujourd'hui, l'information est un facteur de motivation, sans être une source de pouvoir. Désormais, l'arrivée d'une nouvelle génération sur le marché du travail et le développement des NTIC feront en sorte que les managers qui fantasment encore sur l'information secrète ou le secret professionnel seront en mauvaise posture. L'opacité cultive la méfiance qui, à son tour, annihile toute tentative de motivation. En effet, plusieurs auteurs constatent que ce qui caractérise aujourd'hui les organisations «post-modernes», c'est leur richesse en informations: elles deviennent des «informated workplaces» où l'information est partout, et la connaissance est facilement accessible. Ces organisations s'appuient fortement sur les choix quotidiens de leurs employés compétents; ainsi, plus une organisation est informée (personnel informé), plus les employés prennent librement et efficacement des décisions (Tsoukas, 1991:12). Le partage d'information est synonyme de communication interne tous azimuts, centrée notamment sur les dimensions humaines et informelles, sans négliger les dimensions utilitaires et formelles. Il faut être à l'aise avec tous les moyens de communication (réunions, affichage, journal interne, mail, intranet, Facebook, Twitter, etc.). Le partage d'information peut également être renforcé grâce à des moyens tels que la constitution des réseaux d'équipes, le travail en projet, l'évaluation collective, la résolution des conflits, etc. *Reconnaître la réussite : Adresser des compliments n'est pas moins «sérieux» que de détecter des dysfonctionnements et d'adresser des actions correctives. Pour le manager, la capacité de reconnaître l'implication de ses collaborateurs et les récompenser, c'est aussi du travail. C'est ainsi que F. Herzberg nous enseigne, dans sa Théorie bi-factorielle, que la motivation dépend également de la reconnaissance obtenue par la hiérarchie sur le lieu du travail. La reconnaissance peut être instantanée, en prenant des formes simples (e.g. la reconnaissance verbale ou écrite devant ses pairs), ou décalée jusqu'à l'évaluation annuelle, sous forme d'avantages numéraires ou sociaux (promotion, prime, cadeau, avantages...). Les signes de reconnaissance constituent un continuum riche et flexible que les managers peuvent aisément manipuler suivant la situation, allant de la récompense pécuniaire jusqu'àau faut de dire «merci» ou «bravo». Des mots qui conservent une efficacité auprès de certains employés et qui témoignent d'une attitude de reconnaissance chez le manager. *Tolérer l'échec: Certains collaborateurs compétents mais débutants peuvent être très sensibles à cette attitude. Après une promotion ou une délégation, le manager risque de voir le travail moins bien fait que s'il avait été accompli par lui-même; cela est normal car le recrutement et le partage de pouvoir promettent des imperfections, qui doivent être redressées conjointement, dans une perspective d'apprentissage et d'amélioration cumulative. Le manager est aussi coach et accompagnateur; cependant, les exigences de la productivité et de la concurrence interne peuvent le conduire à s'attendre à un niveau de performance constamment élevé. Or, une attitude consistant à internaliser l'échec suppose que ce dernier imprègne le travail des collaborateurs compétents. Il peut éventuellement intervenir pour solliciter un nouvel élan, mais surtout pas une remise en cause totale du collaborateur et de sa légitimité.
