Non-respect des règles de vie, erreurs fréquentes, productivité faible, délais non respectés : en parler sans délai pour éviter le malaise. Il est impératif de s'appuyer sur des faits pour justifier les reproches. Certains comportements des collaborateurs ne sont pas motivés par la mauvaise foi mais traduisent la frustration. Un collaborateur qui ne respecte pas les délais, arrive systématiquement en retard, fait du travail bâclé ou se montre constamment agressif avec son entourage… Tout manager est forcément confronté un jour à un cas difficile. Beaucoup n'hésitent pas à mettre la pression, par des sanctions sans appel pour remettre les déviants sur la voie. Il est vrai que, parfois, quand les enjeux ne sont pas bien compris, il n'est d'autres choix que d'adopter de telles solutions. Mais choisir la manière forte revient souvent à faire fausse route. Pour Anass Benjelloun Zahr, DG de l'agence Mawazin, «l'exigence de la performance est certes incontournable, mais le fait d'exercer une pression exagérée sur lescollaborateurs pour réaliser les objectifs n'est pas le comportement le plus performant à moyen et long terme. Pour faire progresser l'entreprise, on a besoin de l'engagement des salariés. Ceux qui ont pour seule stratégie de les exploiter finissent toujours par échouer». Cela ne signifie nullement qu'il faut passer l'éponge pour éviter les conflits. Parfois, un coup de gueule est nécessaire pour rappeler les troupes à l'ordre. Bref, quand le manager constate un relâchement ou un dérapage, il est déconseillé d'adopter la politique de l'autruche, par peur notamment de dégrader l'ambiance. «Certes, un manager doit éviter les propos et comportements désagréables, admet Youness Bellatif, DG du cabinet Convergence Conseil et coach professionnel, mais il doit assumer ses responsabilités en imposant la rigueur, le respect des règles et en étant exigeant sur la performance». Faute de quoi il perd en crédibilité et peut, par conséquent, compromettre sa carrière. Un discours agressif entraîne la crispation Quand des situations répréhensibles se présentent, il est cependant déconseillé d'agir dans la précipitation. Une réaction brutale est le meilleur moyen pour pousser l'autre partie à se crisper. Il n'est pas judicieux non plus de repousser les remontrances indéfiniment. Il faut juste trouver le moment propice pour engager le dialogue. Après tout, il se peut que le collaborateur n'ait pas mesuré toute la portée de ses actes ou de son comportement. Il peut arriver aussi qu'il soit perturbé par des contraintes extraprofessionnelles. La première étape pour un bon recadrage est de convoquer le collaborateur pour un premier entretien individuel. Afin de s'y préparer, M.Bellatif suggère les arguments à travers plusieurs questions : quels reproches souhaite-t-on faire passer ? Sur quels faits précis peut-on s'appuyer ? Quelles sont les conséquences de ce dérapage sur l'entreprise ? Il faut ensuite mettre la forme dans les discussions. «Un ton agressif n'incitera pas le collaborateur à changer. Il peut au contraire se braquer et ne plus se montrer coopératif», explique Abdelhai Lazrak, DG du cabinet Capital Services. Il faut, toutefois, entrer sans ambiguïté dans les explications. «Je relate les faits concrètement. Si le collaborateur arrive souvent en retard, il faut donner des éléments précis et lui montrer que son dysfonctionnement peut entraver le travail de ses collaborateurs», souligne Anass Benjelloun. Pour sa part, Samira Raissouni ajoute que, «sans le blâmer, l'important est de lui signaler comment il aurait dû faire ou se comporter et, en fin d'entretien, si on peut toujours compter sur lui pour bien faire le travail». Cette démarche est de nature à rassurer le collaborateur, souligne Mme Raissouni. Une petite pression est parfois nécessaire Il est également important de le laisser s'exprimer sur la manière dont il veut se rattraper. C'est, en effet, un bon moyen pour l'impliquer de nouveau. Mais si les résolutions qu'il est prêt à prendre ne sont pas suffisantes ou se sont déjà montrées inadaptées, il s'agit de le lui faire comprendre tout de suite et de l'inviter à en trouver d'autres. Le tout jusqu'à arriver à un point d'entente. Si le collaborateur a montré par le passé qu'il était capable de bien faire son travail, il est impératif de l'interroger sur les sources de sa démotivation qui peuvent résulter de l'organisation du travail, d'une mauvaise ambiance, de la frustration… Parfois, certains comportements des collaborateurs peuvent ne pas être motivées par la mauvaise volonté ou l'incompétence mais tout simplement des réactions à des situations jugées intolérables. Il revient dans ce cas au manager de chercher avec l'intéressé des méthodes de travail différentes ou d'autres moyens pour lui redonner goût au travail. Souvent, de petits mots d'encouragement, la reconnaissance d'un travail bien fait ou l'implication dans un dossier peuvent remonter le moral et changer complètement un état d'esprit. Malheureusement, trop de patrons s'entêtent à croire qu'ils sont infaillibles. Si la faute du collaborateur est avérée, M. Bellatif conseille de lui rappeler ses engagements et de lui mettre un peu de pression pour lui redonner l'énergie nécessaire. A la fin de l'entretien, le manager doit essayer d'établir une sorte de contrat avec l'intéressé, avec un plan d'actions à mettre en place et un calendrier précis. Quand viendra l'heure du bilan et si aucune amélioration n'est visible, on doit prévoir d'autres solutions plus radicales en respectant une progressivité dans les sanctions. En revanche, en cas d'amélioration, il ne faut pas oublier de féliciter l'intéressé !
