Le travail en famille présente des avantages : fiabilité et fidélité des collaborateurs, esprit d'équipe, solidarité… Certaines entreprises établissent un code de déontologie pour ne pas mêler les relations familiales à celles d'ordre professionnel. Travailler en famille ou dans une entreprise familiale n'est pas chose rare. «De tout temps, les entreprises familiales occupent une place importante dans l'économie mondiale et pas seulement au Maroc. Chez nous, bien qu'on n'ait pas de statistiques, les entreprises familiales représentent une bonne partie du tissu de PME», précise Ahmed Al Motamassik, sociologue d'entreprise. Mais il n'y a pas que dans ces petites entreprises, les épiceries ou le commerce traditionnel que l'on travaille en famille. Le tissu économique comprend de très grandes entreprises fondées par des «self made men» qui ont commencé à s'investir dans les affaires bien avant la fin du Protectorat ou à la faveur de la marocanisation. Chaâbi, Bensalah, Amhal, Agouzal, Akhannouch, Kettani, El Eulj, Boutgueray… Tous ces noms de famille sont étroitement liés à l'économie marocaine parce qu'étant à l'origine de la création de grands groupes industriels, commerciaux ou financiers. Plusieurs d'entre eux avaient progressivement embarqué leur descendance (fils et filles) ainsi que des frères et cousins dans leur aventure. Même si, dans certains cas, les membres de la famille n'exercent pas dans la ou les mêmes entités, très souvent ils se retrouvent au sein du Conseil d'administration. Dans tous les cas, la pérennité de l'affaire est liée à la nature des relations entre les différents membres. C'est pourquoi les appréhensions ne manquent pas dès lors qu'il s'agit de monter un business avec des proches, s'il n'y a aucune obligation. Cela s'est fait naturellement, explique Hamza Bentaïb, ingénieur en horticulture de formation, qui, au bout de quelques années d'expérience dans différentes entreprises, a fini par créer une agence de voyages en partenariat avec sa femme et son frère. Pour lui, se lancer dans l'aventure en famille n'a pas été sans susciter des craintes. «Au début nous étions inquiets. Tout le monde dit qu'il ne faut pas travailler avec son conjoint ou avec son frère. Mais on se disait qu'il n'y avait pas de raison que ça se passe mal au bureau… En fait, ça se passe même très bien. On fonctionne ensemble, on est complémentaire. Chacun s'occupe des tâches qui lui sont confiées. Il est vrai que pour l'instant on n'arrive pas encore à couper le contact. Aussi bien le soir que le week-end, on parle de travail, même si on s'applique à réserver du temps pour les enfants», témoigne-t-il. «Les entreprises familiales qui réussissent sont celles dont les membres sont complémentaires», confirme Zakaria Fahim, expert-comptable et DG du cabinet BDO Asmoun. La force de travailler en famille, c'est d'abord tirer profit des compétences des siens. Les frères et sœurs ou les conjoints qui travaillent ensemble connaissent parfaitement leurs qualités, leurs défauts et leurs valeurs. Souvent, dans une affaire familiale, la répartition des tâches se fait au feeling, se met en place de manière empirique. «Quand on regarde ensemble dans la même direction, la motivation est plus importante, on construit tous les deux dans le même sens… Il faut laisser faire le naturel, mais c'est aussi qu'il y a une prédisposition dans les caractères. Il faut tout de même une certaine dose de complicité», explique un dirigeant d'entreprise qui travaille avec sa femme. Tant que les rapports sont au beau fixe, les erreurs sont vite oubliées. Il y a pourtant des «dangers qu'il ne faut pas sous-estimer au risque de fragiliser la bonne marche de l'entreprise, notamment les différends d'ordre privé et la lutte pour la succession qui peuvent interférer négativement sur la marche de la société. Inversement, des désaccords d'ordre professionnel peuvent menacer l'harmonie familiale», explique M. Al Motamassik. Plusieurs études consacrées au management des entreprises familiales montrent que les conflits internes conduisent souvent à la disparition de telles entreprises. Il est évident qu'elles peuvent tout aussi changer de mains pour les mêmes raisons que tout autre entreprise, notamment l'opportunité d'être rachetées à un prix intéressant. Mais les entreprises familiales sont confrontées à des problèmes qui leur sont propres, entre autres des rivalités qui dérapent, des problèmes de succession, la réticence de la génération aux commandes à passer le relais, l'incapacité à recruter des managers compétents hors du cercle familial et l'incapacité à financer la croissance sans provoquer une dilution du capital familial. Pour des questions d'ego, un conseil d'administration peut aussi buter sur des décisions pourtant stratégiques avec, à la clé, des pertes de marché ou une organisation figée dans un environnement en mutation. Beaucoup d'entreprises ont disparu pour l'une de ces raisons. Par exemple, la jeune génération ne connaît pas ou très peu l'ex-groupe fondé par feu Haj Omar Nass Blassa (Haj Tissir) qui n'a pas survécu à la disparition de ce dernier. Il ne reste presque plus rien des groupes Aït Mzal (transport) et Bouftass. Dans ces différents cas, s'est posé un problème de relève ou de mésentente entre les héritiers. En revanche, le groupe Agouzal bat de l'aile, en raison d'une transmission qui n'a pas eu lieu en temps opportun (le fondateur est toujours aux manettes). Pour se prémunir de ces dangers, certaines entreprises vont jusqu'à établir un code de déontologie pour garantir une bonne gestion des relations familiales. Une intégration préparée des plus jeunes et une stricte équité entre les membres de la famille y figurent en bonne place. Cela demande cependant un certain recul parce que le but d'une entreprise, qu'elle soit familiale ou à actionnariat diversifié, est le même : prospérer et enrichir ses propriétaires en premier lieu. Adopter des positions qui vont à l'encontre de ces objectifs n'est rien d'autre que scier la branche sur laquelle on est assis. Les relations familiales sont certes sacrées, mais pour éviter le pire il est impératif de distinguer vie privée et vie professionnelle et s'inscrire dans une logique de gestion rationnelle. «Quand la sphère familiale prend le dessus sur la sphère professionnelle, les dégâts peuvent être importants. Très souvent, un successeur a beau être imprégné des meilleures pratiques de gestion des entreprises, il se retrouve malheureusement freiné par des contingences d'ordre familial et socioculturel», souligne Ahmed Al Motamassik. Dans un tel cas, l'issue est connue.
