Depuis quelques semaines, nous avions un doute sur un des commerciaux de mon équipe. En effet, nos commerciaux sont amenés dans leur travail à encaisser des fonds en espèces chez nos clients et par un système que je croyais infaillible, il ne devait pas y avoir de risque de détournement. Or, lors d'un audit inopiné, j'ai découvert un trou dans les comptes d'un des commerciaux. J'ai donc rapidement pris la décision de le licencier. Mais par la suite, je me suis aperçu lors de notre entretien que ce commercial n'a pas été malhonnête et qu'il s'agissait d'une simple erreur d'écriture qui n'avait pas été correctement relevée durant l'audit. Ce commercial est toujours dans l'entreprise et moi je ne sais plus trop comment me tirer de cette affaire. Eh oui ! vous avez en effet commis une grosse erreur. Et si vous l'avez commise c'est sans doute parce que vous avez agi dans la précipitation. Or, pour ce type de décision c'était tout sauf ce qu'il ne fallait pas faire. Vous n'avez pas seulement démontré les failles de vos procédures mais aussi les vôtres en tant que manager. Vous devez donc vous atteler à réparer tout cela…. Principe n° 12 «Si vous avez tort, admettez-le promptement et énergiquement», c'est un principe Dale Carnegie qui est souvent considéré par les managers comme un aveu de faiblesse. Or c'est tout le contraire dont il s'agit. En effet, en reconnaissant votre erreur de jugement vous démontrez votre courage et vous donnez l'exemple. N'essayez pas de vous justifier en renvoyant la balle aux services de l'audit, vous sortiriez très peu grandi de ce type d'argumentation. Car in fine, vous aviez la possibilité de remettre en question cet audit également, non ? Ou tout du moins de l'analyser plus en détail avant de prendre votre décision. Lorsqu'il s'agit de démentir une information erronée, nous devons utiliser les mêmes voies de communication dans les mêmes conditions que lorsque nous avions informé l'entreprise de cette même information. Aussi, commencez d'abord par recevoir votre collaborateur et présenter lui des excuses puis expliquez-lui comment vous comptez communiquer autour de cela au sein de l'entreprise. Prenez son avis : car après tout c'est de LUI qu'il s'agit. Et agissez ensemble dans ce premier pas vers la réconciliation et la confiance. Mais en la matière je resterai pessimiste car ce collaborateur a dû se sentir extrêmement blessé dans son amour propre et dans la confiance qu'il avait en vous (et inversement). Aussi, attendez-vous à un départ plus ou moins facile de cette personne et préparez-vous. Revoyez vos process Revoyezvosprocess. D'abord parce qu'ils ont largement démontré leurs limites durant cet incident, ensuite car ce dernier a peut-être semé une (ou plusieurs) mauvaise graine dans l'esprit de certains de vos collaborateurs moins «regardants». Votre processus de vente est simple mais c'est la phase recouvrement qui cristallise tous les dangers, alors n'hésitez pas à faire appel rapidement à des professionnels pour faire en sorte de verrouiller les encaissements et surtout de vous permettre d'être certain de la fiabilité des informations que l'on vous communiquera. Car cette information est avant tout un outil de décision. Vous allez avoir à mener de front plusieurs batailles : avec le collaborateur incriminé, avec votre équipe, avec vos collègues (sans oublier ceux de l'audit) et avec vos supérieurs. Vous serez certainement étonné des réactions des uns et des autres, vous passerez par des moments difficiles, et donc préparez-vous à cela ! Vous devez apprendre à prendre du recul sur les évènements, à mieux gérer le stress inhérent à votre fonction (et à quasiment toutes les fonctions de nos jours), à considérer ce stress comme une part incontournable de votre travail avec lequel il va falloir apprendre à vivre ! Laissons le mot de la fin à Monsieur Dale Carnegie qui, dans son ouvrage, Comment se faire des amis, a dit : «Le premier imbécile venu peut essayer de justifier ses erreurs. Mais l'homme qui reconnaît ses fautes s'élève au-dessus de la masse». A vous de jouer !
