La qualité d'un manager ne se résume pas à ses connaissances techniques. Il doit jouer le rôle de coach qui consiste à donner à ses collaborateurs les moyens d'être performants. Du manager de proximité aux hauts dirigeants en passant par les cadres supérieurs, à tous les niveaux hiérarchiques, chaque responsable doit être le premier à s'occuper des questions RH de son équipe. Dans son livre Tous DRH, Jean-Marie Peretti met l'accent sur l'importance de cette mission. Longtemps cantonné dans un rôle à dominante technique, le management s'inscrit aujourd'hui dans une nouvelle logique, celle des compétences en management des hommes. Désormais, la légitimité des responsables d'équipes trouve ainsi sa source dans leur capacité à gérer, mobiliser les ressources humaines dont ils ont la charge. Comprendre le cadre juridique, recruter, gérer les emplois et les temps, orienter, former, rémunérer, mobiliser, négocier et faire de la veille…, la liste des domaines à maîtriser n'est pas exhaustive. C'est même un impératif, souligne un DRH. Pourquoi ? Tout simplement parce que l'organisation du travail a changé. Aujourd'hui, à l'heure de la polyvalence, des équipes projet, des business units, de l'autonomie croissante, de la gestion par compétences et de la gestion des profils de carrières, il devient difficile pour les managers de diriger une équipe uniquement par l'autorité. Non seulement les salariés sont de plus en plus au fait de leurs droits, mais le fait d'user de la pression ou du management par la peur produisent des effets non désirés : démobilisation, conflits, démissions… Aujourd'hui, le rôle du manager s'apparente un peu plus à celui de coach qui donne à l'employé les moyens de progresser et de réaliser ses ambitions. Autrement dit, la compétence technique n'est plus suffisante. «Du moment qu'une personne gère une équipe, il faut qu'elle soit dotée de compétences RH», explique Jamal Amrani, DG du cabinet Jadh. Ce dernier cite le recrutement en guise d'exemple. «Parce que souvent ce processus est fait de manière intuitif, on peut rater un recrutement. Alors que l'idéal est de se servir d'un descriptif de poste pour connaître déjà les compétences requises pour ce poste et les compétences acquises des candidats. De ce fait, il va mieux gérer le processus du recrutement», souligne t-il. Les managers sont davantage impliqués dans les processus RH L'évaluation des performances est également un chantier qu'un manager doit savoir gérer . «L'enjeu principal consiste à définir les objectifs et à les cadrer. Il appartient au manager de bien évaluer les objectifs de chacun selon ses compétences. L'entretien annuel est donc un moment pour les faire passer, c'est-à-dire de les transmettre et de faire en sorte que le collaborateur se les approprie. L'exercice s'avère particulièrement délicat car il faut savoir formuler les objectifs avec tact. Les managers maîtrisent généralement bien la méthodologie, mais ont plus de difficulté dans leur relation interpersonnelle», ajoute M. Amrani. C'est pourquoi la formation des évaluateurs est précieuse car elle permet de faire tomber beaucoup d'entraves. Cela permet d'abord de les doter en compétences pour pouvoir évaluer mais aussi leur donner la philosophie de l'outil. Pour sa part, Hicham Zouanat, DRH de la Centrale Laitière, insiste sur le fait que les managers opérationnels doivent être impliqués en amont à la mise en place des processus RH. «Parfois, certaines réticences peuvent apparaître si les managers concernés ne sont pas associés dans le processus. C'est pourquoi il est important de les impliquer afin d'améliorer les processus». D'ailleurs, ce groupe s'est amplement attelé à renforcer les capacités managériales de ses cadres opérationnels. Plusieurs axes ont été mis en place. Par exemple, pour ce qui est de la formation, deux cycles ont été développés. Le premier est dédié à tout cadre opérationnel qui gère une équipe. Ce cycle aide les managers à assimiler le métier des ressources humaines et à se doter des outils nécessaires à la maîtrise opérationnelle des aspects de leurs fonctions liés à la gestion des ressources humaines. Ils sont ainsi encouragés à développer leurs compétences techniques en gestion de ressources humaines. Un cycle de formation pour les superviseurs a aussi été mis en place pour permettre à ces managers de mieux assimiler la législation du travail. Les exemples de ce genre ne manquent pas. Accor Maroc est également connu pour ses actions de développement RH. A travers une approche prévisionnelle de ses besoins, le groupe a mis en place des viviers de jeunes cadres à haut potentiel destinés à occuper des postes de responsabilités. Ils sont préparés à travers des programmes d'accompagnement et de formation continue pour évoluer vers des postes de directeur d'unités. Il s'agit d'un cursus important où parfois même les managers suivent des cours à l'étranger. Enfin, si tout le monde s'accorde sur la formule «Tous DRH», il reste néanmoins à préciser, expliciter, définir les rôles de chacun. «Les RH ont intérêt à se repositionner», fait remarquer Jamal Amrani. Il s'agit en fait de trouver la juste frontière entre les activités qui relèvent des RH et celles qui relèvent des managers. Ainsi, ces derniers vont être davantage sensibilisés sur leur rôle d'animateur d'équipe. De même que leur mission sera davantage élargie au développement RH au sens large, regroupant la formation et les compétences. En revanche, la gestion de carrière (qui appelle à une vision qui dépasse le simple intérêt d'une équipe au profit de celui de l'organisation) reste de la compétence des DRH. Il en est de même pour la rémunération, le manager ne peut assumer l'expertise car le sujet est trop technique pour qu'il le maîtrise complètement. Toutefois, il doit comprendre, pour ne pas dire maîtriser ces domaines, parce qu'il reste le premier interlocuteur de ses collaborateurs. De ce fait, il peut correctement expliquer la stratégie de l'entreprise et constituer une courroie de transmission entre ces derniers et la direction générale, comme le souligne Ahmed El Meslouti, consultant en RH.
