Recruter, former, motiver, fixer des objectifs…, ce sont là quelques compétences RH nécessaires aux nouveaux managers. Généralement, ils ne sont pas suffisamment formés aux politiques, outils et processus RH. De plus en plus, les managers opérationnels doivent savoir recruter, former, fixer des objectifs… La DRH n'est plus la seule concernée par ces missions. Comment réussir dans cette mission ? Jamal Amrani, DG du cabinet Jadh, nous explique comment. Le rôle RH chez les managers opérationnels est mis en évidence dans les organisations. Qu'entendez-vous par ce terme ? Le DRH n'est plus le seul acteur de la gestion des ressources humaines. Le manager a un rôle essentiel à jouer dans le développement des parcours professionnels de ses collaborateurs. Du moment qu'il gère une équipe, il se doit d'être un «DRH» en quelque sorte pour celle-ci. Pour cela, il doit être doté de compétences RH. Lesquelles ? Prenons un cas simple, celui du recrutement. Je reste convaincu que l'outil de base qui structure un processus de recrutement est le descriptif de poste. Cela peut paraître anodin mais toutes les entreprises ne disposent pas d'un descriptif de poste ou qu'il n'est pas toujours actualisé. A vrai dire, c'est un outil qui trouve surtout son utilité dans le cadre d'un processus de recrutement. Or, nous constatons que souvent les managers ne sont pas en mesure de l'utiliser à bon escient. Ils ne procèdent que par intuition pour recruter tel ou tel candidat. Pour cela, le descriptif sert à dégager le rôle et les responsabilités liés au poste mais aussi à identifier les compétences requises pour ce poste. Par conséquent, quand un manager est formé à cet outil, il sera à même de mieux gérer ce processus. Il va pouvoir constater les écarts entre les compétences requises pour le poste et les compétences acquises du candidat, les problèmes rencontrés…Et donc, recruter est une compétence RH que doit avoir tout manager opérationnel. C'est aussi valable pour les tous les autres volets RH. Pouvez-vous nous donner plus d'exemples ? Prenons également le cas de la formation. Encore une fois, le manager opérationnel est bel et bien la personne idoine qui doit pouvoir identifier les besoins en formation de son équipe. En principe, il connaît les forces et les faiblesses de chaque membre ainsi que les exigences de chaque poste. Là aussi, en comparant les compétences acquises et requises, il va pouvoir identifier les actions de formation appropriées. De ce fait, le manager acquiert une compétence RH qui est liée à sa capacité de s'associer à une démarche d'ingénierie de formation et d'évaluation des compétences. Autre compétence RH requise chez un manager opérationnel, c'est celle liée à sa capacité de fixer des objectifs à son équipe. Par ce biais, le manager gagne en confort managérial tant que la démarche est professionnelle et génère de la transparence dans l'appréciation des performances. Ce sentiment de confiance établi entre le manager et son équipe contribue au développement de l'attractivité de l'entreprise et à la fidélisation des collaborateurs. Je citerais un dernier exemple de compétence RH : la gestion des relations interpersonnelles, notamment en matière d'organisation, de répartition des tâches, d'encadrement et de gestion des rapports sociaux. La compétence à développer dans ces cas est la connaissance des dispositions légales du code du travail. Rien que le fait de sanctionner une faute nécessite que le manager connaisse la hiérarchisation des sanctions. Les entreprises laissent-elles le soin aux managers de prendre pleinement ce rôle ? Oui, il existe des entreprises qui ont pris conscience de cette nécessité d'intégrer dans leur vision des politiques d'accompagnement des cadres. Cela a l'avantage de permettre aux managers opérationnels de gagner en crédibilité auprès de leurs équipes et de mener à bien leur mission en efficacité opérationnelle et managériale du fait de leur implication dans l'ensemble des processus de gestion d'équipe. Pour préparer et sensibiliser les managers à l'ensemble de ces rôles, l'accent doit être mis sur la communication et la formation aux valeurs de l'entreprise. Sur la place, on constate généralement le déroulement des formations au management traditionnelles (leadership, animation d'équipe), qui sont souvent réservées, il est vrai, aux hauts potentiels. Mais les formations des managers aux politiques, outils et processus RH restent timides. Quels sont les exemples que vous pouvez nous citer ? J'ai vu des entreprises qui ont lancé des opérations de formation pour des cadres sur les actions de conduite d'embauche ou encore sur les aspects juridiques du code du travail. Nous avons des clients qui ont formé l'ensemble de leurs collaborateurs à la législation du travail, notamment en matière de contrat de travail et de représentation du personnel. Il faut dire qu'au sein de nos entreprises, on a toutes les gammes. De l'administration archaïque du personnel jusqu'aux structures RH performantes. Peut-on dire que la DRH va disparaître dans ces cas ? Je ne pense pas. La structure RH se doit d'avoir deux missions principales : veiller sur l'harmonisation des processus RH et le contrôle de leur application ainsi que sur l'innovation et l'élaboration d'outils RH. C'est en effet au DRH de proposer et de développer des outils RH pour les managers et les former à leur utilisation afin qu'ils puissent devenir de véritables développeurs de talents. Ainsi, il sort de son rôle de donneur d'ordre et permet de développer l'entreprise. Il doit également présenter régulièrement les missions et les résultats de ses actions en lien avec les axes stratégiques de l'entreprise. Il peut le faire auprès des managers. De ce fait, la fonction devient partagée. Personnellement, j'ai toujours essayé de donner à la structure RH un rôle de fonction support et de prestataire de services auprès du top management au même titre qu'un cabinet de conseil, c'est à dire une mission d'assistance et de conseil en matière de gestion RH. Quelles appréciations vous donnent ces cadres opérationnels sur les enjeux RH ? Particulièrement, deux attitudes. Ceux qui sont sûrs de leur mode opératoire et qui estiment qu'ils n'ont pas besoin de formation sur les compétences RH. On constate qu'ils travaillent par intuition et non pas avec une démarche rationnelle en se référant aux outils qui existent. Il y a ceux qui sont cons-cients de leur déficience en matière de GRH et ils sont très demandeurs de formation. Je cite à titre d'exemple les jeunes managers ou encore ceux qui gèrent des équipes pour la première fois.
