Près de 80% des entreprises familiales marocaines optent pour la succession familiale. Du moins à en juger par les résultats d'une étude de l'Agence nationale de la PME réalisée durant le mois de mai dernier en collaboration avec le cabinet BDO sur la transmission des entreprises. Selon cette enquête, les dirigeants sondés justifient leur choix par leur volonté d'assurer l'avenir de leur progéniture. La moitié d'entre eux évoquent le maintien d'une tradition familiale. L'étude relève que le quart des chefs d'entreprises interrogés semblent avoir du mal à couper le cordon et optent pour la succession familiale afin de continuer à y garder une certaine influence sur l'entreprise. En fait, il y a deux raisons principales qui expliquent ce comportement : les dirigeants ne font pas confiance à une relève qui ne fait pas partie de la famille et craignent le vide que cela susciterait dans leur vie. D'où la nécessité de bien préparer cette opération de grande envergure. Une période pendant laquelle le patron de l'entreprise doit prendre des décisions déterminantes pour la suite du processus. Ces décisions se rapportent à la motivation personnelle du chef d'entreprise, au degré d'implication de la famille, à la pérennité de l'entreprise et au profil idéal du repreneur. Si le dirigeant décide de confier les postes clés à des membres de sa famille, toute la difficulté sera de choisir le bon successeur et d'évaluer objectivement ses qualités et ses compétences. Cela ne peut se faire en l'absence d'accompagnement d'un cabinet de conseil en management, afin de décider quels sont les personnes les plus adéquates aux postes de direction. À signaler que la majorité des entreprises marocaines «le font d'une manière archaïque», constate Houda Tazi Chraïbi, directrice générale de Kongruence, cabinet de conseil en ressources humaines. «Dans la plus part des cas, les dirigeants ne précisent pas les responsabilités à affecter à chacun des successeurs. Résultat, tous le monde se met à bord, et commence à prendre des décisions dans tous les domaines d'activité de l'entreprise», précise-t-elle. Cette approche s'applique également en cas d'attribution d'actions au profit des managers. En revanche, si le dirigeant décide de faire la transmission par la vente d'une partie des actions, il devrait faire appel à une banque d'affaires pour l'accompagnement. Cette dernière, évalue l'entreprise et détermine un prix de référence. Il faut généralement entre 3 et 5 ans pour pouvoir finaliser le projet de transmission. Le coup de cette opération «varie entre 1 et 5% du montant globale de l'opération», nous explique une source au sein d'une banque d'affaires. Cela étant, d'autres facteurs limitent souvent le processus de transmission des entreprises au Maroc. Il s'agit notamment du volet fiscal et de l'absence de cadre juridique régissant les opérations de transmission. En effet, la complexité fiscale décourage souvent les chefs d'entreprises et bloque les opérations de cession. À l'heure actuelle, «aucun avantage fiscal n'est mis en place pour encourager la transmission des entreprises en dehors du cadre familial», explique Mustapha Chajaï, économiste et consultant à SCG. Ceci a pour effet d'encourager la donation familiale au lieu des transmissions pour des tiers. Cartographie Actuellement, il existe trois types d'entreprises familiales au Maroc. Celle ou les dirigeants anticipent l'avenir et préparent la deuxième ou la troisième génération pour qu'elles prennent la relève. «Ce qui est perçu par les spécialistes comme étant la manière la plus correcte pour assurer la pérennité de l'entreprise», explique Mohammed Benourrek directeur du Pôle Stratégie, organisation et capital humain chez Promamec. Selon ce dernier, «avant de transmettre l'entreprise, le patron doit d'abord garantir de bonnes conditions à sa relève». En clair, il faut les glisser doucement dans le monde de l'entrepris tout en les affectant dans des petits postes avant de leurs confier de grandes responsabilités. Cela leur permettra de maitriser le travail et connaitre les salariés de l'entreprise. Le deuxième type d'entreprises est constitué par celles qui n'anticipent pas les choses et injectent des personnes à la dernière minute. Du coup les nouveaux managers intègrent l'entreprise sans aucune légitimité ni compétence. Il faut dire que dans ce type de structures «le patron n'a pas le courage de dire que ma relève n'a pas les compétences pour assurer la continuité du travail», déplore Houda Tazi Chraïbi. «Malheureusement ces entreprises rencontrent souvent d'énormes problèmes», ajoute-t-elle. Le troisième type d'entreprises est celui où le dirigeant n'a pas à qui transmettre la société. Il est de ce fait obligé de faire appel à des actionnaires ou de fidéliser les managers. Pour les spécialistes, la transmission interfamiliale est une pratique qui permet la continuité de l'entreprise à condition d'y conserver la même culture. Il faut aussi instaurer la confiance et la bonne gouvernance pour attirer les compétences et les talents qui se sentiront sécurisés. Mais souvent la transmission interfamiliale prive l'entreprise des compétences du marché qui peuvent apporter du sang neuf. Cette pratique limite également les ambitions des directeurs au sein de l'entreprise. Ces derniers savent à l'avance que certain poste sont réservés à des membres de la famille. POINT DE VUE: Mohammed Benourrek, Directeur du Pôle stratégie, organisation et capital humain chez PROMAMEC Le problème ne se pose pas au niveau de la transmission de père à fils. Cette relève a-t-elle les compétences et les qualifications pour garantir la continuité et la pérennité de l'entreprise ? Telle est la bonne question qu'il faut se poser. Actuellement, les dirigeants des entreprises sont de plus en plus conscients de l'importance de la préparation de la relève. Ils s'investissent dans les études de leurs enfants, et dès qu'ils ont leurs diplômes, ces derniers passent à la deuxième phase de préparation qui est la transmission des valeurs de l'entreprise. Généralement, la deuxième génération se glisse doucement dans l'entreprise en occupant des postes basiques. Cela leur permet d'acquérir de l'expérience, de s'intégrer dans l'entreprise afin d'instaurer une légitimité à long terme. D'ailleurs cette méthode permet aux nouveaux directeurs d'assurer leur mission dans de bonnes conditions et de réduire le nombre d'obstacles qu'ils pouvaient rencontrer au niveau de l'environnement interne (employés) et de l'environnement externe (clients, fournisseurs, concurrents...). POINT DE VUE: Houda Tazi Chraïbi, Directrice générale de Kongruence, cabinet de conseil en ressources humaines Généralement, la transmission concerne les enfants qui sont les plus liés à l'affaire familiale. Dans la plupart des cas, ces derniers ne peuvent pas imposer leurs nouvelles idées vu qu'ils savent à l'avance que l'axe stratégique est déjà tracé par le père ou le grand-père. Une culture qui bloque le développement de l'entreprise et son ouverture sur d'autres environnements. En effet, dès que le patron décide de déléguer le pouvoir à ses enfants, il est important qu'il se dote d'une ouverture d'esprit et qu'il accepte le nouveau modèle de management qui va accompagner l'arrivée de la relève. De l'autre côté, ces jeunes doivent apporter un nouveau savoir-faire sans pour autant toucher aux valeurs qui dominent au sein de l'entreprise. Enfin, les dirigeants doivent préciser à l'avance les responsabilités que doit occuper chacun de ces nouveaux directeurs, pour qu'il n'y ait pas de conflits au niveau de la direction.
