Pour un «manager», l'installation dans un nouveau poste reste un moment délicat. Il y est question de communication, de crédibilité et de temps. Surtout si tout le monde guette le faux pas. Qu'il s'agisse de management des hommes et des équipes, de management des unités de service, ou de management des dispositifs, le statut de «manager» implique des compétences personnelles et professionnelles, en plus de l'expérience, qu'il convient de connaître et de maîtriser. Cependant est-ce suffisant pour éviter le rejet immédiat? Oppositions au sein de l'équipe en place, jalousies, parfois méconnaissance de la culture de l'entreprise… au début, pour le manager comme pour tout le monde, ce n'est jamais facile. Cela dit ça reste, la plupart du temps, une question de temps. Plusieurs spécialistes ont étudié la question et en ont sorti quelques aspects communs à toute nouvelle installation dans un poste de «manager». Premier élément : L'information. Etre bien informé sur l'entreprise, puis l'équipe à manager. Un aspect bien utile si on veut éviter toute «mauvaise blague» lors des premiers contacts avec l'équipe. Selon Rémi Juët, formateur consultant en management, auteur de «La Boîte à outils du manager» (Edition Dunod, 2005), «le nouveau manager doit faire preuve de curiosité et aller chercher l'information au préalable, par exemple auprès du DRH ou de son propre supérieur hiérarchique. Il doit s'interroger sur les spécificités du métier de ses futurs collaborateurs, sur leurs résultats passés et sur les difficultés qu'ils rencontrent. Montrer qu'on est informé du contexte présent est également important pour gagner leur confiance». Car il faut viser, quoi qu'il arrive, à gagner la confiance de son équipe. Rémi Juët explique que tout le monde a toujours quelque chose à dire sur ses collègues, que ce soit en négatif ou en positif. «Le nouveau manager doit rester hermétique à ces propos qui influencent son avis sur ses futurs collaborateurs». Il est donc déconseillé de chercher à se faire une idée sur les personnes qui la composent avant d'intégrer le poste. Ce qui nous amène au deuxième élément : l'observation. Préférablement les premières semaines. L'objectif est d'apprendre comment l'équipe ou le service gère son quotidien. De cerner les différentes personnalités de l'équipe et les difficultés qu'elles rencontrent. Pendant cette période, mieux vaut aller au contact direct avec ses collaborateurs, plutôt que de limiter les communications aux mails et autres notes de service. Selon Rémi Juët, pendant cette période d'observation, seules les décisions de court terme doivent être prises. Les actions de moyen terme doivent attendre la fin du diagnostic. Rencontrer les personnes de votre service ou de votre entreprise individuellement. Et surtout éviter de convoquer tous en même temps. Il s'agit là d'une erreur que font beaucoup de managers. Rencontrer chaque personne en «one to one» permet, d'une part, de valoriser le collaborateur. D'autre part, c'est plus pratique pour avoir un aperçu assez objectif de la personnalité du collaborateur en question, connaître ses envies et les fameux «non-dits» grâce au non verbal (gestes, etc.). Le lien de confiance s'en voit ainsi plus optimisé suite au simple échange direct et sincère. Vers la fin de cette période d'observation et d'analyse, il est conseillé d'organiser une seconde réunion. Selon Rémi Juët, «le manager doit y restituer le résultat de ses réflexions. Même lors de cette seconde réunion, il doit mettre l'accent sur les points positifs qui représentent idéalement environ les deux tiers de ses observations». Le manager peut alors légitimement annoncer les mesures qu'il souhaite prendre pour faire fonctionner le service et, à partir de là, laisser s'exprimer son style de management. Troisième élément: Patience et adaptation. Car dès lors où votre présence commence à se faire sentir dans le service, et si en plus vous souhaitez faire bouger les choses, vous aurez automatiquement à essuyer des critiques. Dans le cas échéant, il n'y a d'autres choix que de laisser passer la tempête car c'est une étape tout à fait normale dans le processus d'adaptation. Le nouveau manager doit s'en accommoder et essayer de s'adapter à la situation, dans la limite du raisonnable. La période d'«adaptation» ou de «transition» reste donc déterminante quant à l'avenir du nouveau manager. Elle dure, selon les spécialistes, entre cinq semaines et six mois (au maximum). une période que le nouveau manager devra gérer tant bien que mal, sachant que toute facilité apparente, toute réussite, sont les fruits d'une rigueur intime.
