ONA : A la recherche du portefeuille optimal

* Analyse prospective de l’économie nationale menée pour définir le portefeuille optimal du groupe.
* Etude plus détaillée en cours pour les Mines.
C’est un Mouatassim Belghazi serein et très souriant qui a rencontré la presse et les analystes, en fin de semaine dernière, afin de leur présenter les performances de l’ONA au titre de l’année 2008 (voir encadré). Pour cet exercice de transparence, le président du groupe ne s’est pas présenté à l’auditoire l’escarcelle vide. Tout autour de lui, en effet, les différents présidents des filiales du groupe, fiers des résultats des sociétés qu’ils président. Sauf peut-être Abarro, le président de Managem, qui n’avait certes pas mauvaise… mine, mais qui était bien tranquille dans son coin, comparé par exemple à un Bencheikh (président de Centrale Laitière) tout sourire. Atmosphère détendue donc dans l’ensemble.
Loin des chiffres, Belghazi s’est surtout contenté de s’épancher sur la stratégie du groupe. Ou plutôt vision stratégique du groupe. «Ces derniers mois, un travail de fond a été mené pour définir le portefeuille optimal à moyen et long termes de l’ONA, en faisant toutefois abstraction du portefeuille existant», a-t-il d’emblée laissé entendre. Pour réussir ce tour de force, le groupe s’est fait accompagner par un cabinet international en s’affranchissant de toute censure et contrainte dans le choix des secteurs intéressants et à fort potentiel sur lesquels il doit ultérieurement concentrer son activité. Autrement dit, cette étude avait pour but de savoir si l’ONA était positionné sur les bons secteurs, mais aussi de déceler ceux dans lesquels il serait bon de s’investir. Ce qui a d’abord induit une analyse prospective de l’économie nationale. En cela, pas moins de 104 secteurs ont été passés au peigne fin, avant d’en sélectionner les vingt les plus attractifs.
Ce travail de fourmi a ainsi abouti à l’identification d’un portefeuille optimal composé d’un premier ensemble de 3 secteurs à fort potentiel de croissance, à savoir les pôles Finances, BTP et Distribution. Ce dernier étant considéré comme «un pilier stratégique et une locomotive de croissance».
Par ailleurs, le pôle Agroalimentaire s’arrime parfaitement à cet ensemble. «Il permet de stabiliser le portefeuille, notamment en cas de perturbations majeures», souligne Belghazi.
A cela s’ajoutent également les relais de croissance comme l’immobilier, les télécoms et l’énergie. Dans ce cadre, la production de l’électricité constitue désormais une sérieuse option pour l’ONA, dès lors qu’elle «procure une plus forte rentabilité avec, surtout, un niveau de risque faible», estime Belghazi pour qui «il faut aussi se positionner sur l’éolien».
Une «vision» déjà en marche
Le nœud de la démarche stratégique menée par l’ONA a été cependant de mettre sur orbite le portefeuille optimal afin de le faire coïncider avec le portefeuille existant. Ce qui a eu pour suite logique un recentrage stratégique sur certains actifs à valoriser comme notamment les télécoms et le pôle Mines, lequel a été exclu du champ de l’analyse prospective. En effet, les mines ont plutôt fait l’objet d’une analyse de la compétitivité de Managem par rapport à ses concurrents. Dans cette optique, une étude plus détaillée est en cours à l’issue de laquelle un plan d’action efficace sera mis en place.
En outre, s’il n’est pas question de cessions d’actifs pour l’instant, cette éventualité n’est pas à écarter totalement. «Tout dépendra de la durée de la crise actuelle, de sa profondeur et de son impact sur nos principales activités. Nous prendrons alors les mesures nécessaires au moment opportun», note Belghazi.
Enfin, le développement à l’international, dont le chef d’orchestre incontestable est Attijariwafa bank, reste l’un des axes prioritaires de la vision stratégique de l’ONA.
Mais, d’ores et déjà, des actions palpables, en phase avec la nouvelle vision du groupe, ont été initiées. C’est notamment le cas dans le secteur de la distribution avec le rapprochement Acima-Marjanne dont les synergies développées vont permettre des économies de l’ordre de 100 MDH par an. «Ce qui n’est pas négligeable dans un secteur où les marges sont faibles», relève Hassan Ouriagli, Directeur général délégué du Groupe ONA.
De même, outre la redynamisation du pôle Assurance et l’activation de la constitution de réserves foncières dans l’immobilier, une stratégie globale a été déployée pour la distribution automobile, tandis qu’il a été procédé au renforcement de l’action de sensibilisation au niveau de l’amont agricole. Toutes ces initiatives sont évidemment conjuguées à l’accélération du développement international, avec une vision structurée par pays et par métier.