Entretien : «Le fléchissement à l’international a été un coup assez dur»

* Son activité à l’international subissant de plein fouet la crise, la CTM a vu son CA passer de 82 MDH en 2007 à pratiquement 40 MDH en 2008.
* Autre point contraignant et exogène auquel la CTM a dû faire face : l’érosion du pouvoir d’achat du Marocain. Malgré cela, la compagnie a enregistré une progression de 4 % du transport national.
* La messagerie et le transport touristique ont enregistré d’importantes progressions malgré une concurrence féroce.
* La certification de la compagnie est au menu de 2009. Une année qui s’annonce «correcte».
* Pour le PDG de la CTM, Mohamed Bouda, il n’y a pas de meilleure action à mener contre la crise que de capitaliser sur les ressources humaines qui s’approprient les objectifs de la société. Détails.
- Finances News Hebdo : Quel commentaire pouvez-vous nous faire sur l’activité de la CTM pour l’exercice 2008, et quels en ont été les faits marquants ?
- Mohamed Bouda : L’année 2008 est une année qui s’est avérée, comme on s’y attendait, assez difficile, particulièrement sur la partie de notre activité à l’international, du fait, entre autres, des prémices de la crise mondiale dès le dernier trimestre 2008. Cette activité a connu une baisse de 23 %, en 2007, et de 37 % en 2008, ce qui a fortement impacté le chiffre d’affaires qui est passé de 82 MDH à pratiquement 40 MDH en 2008. C’est un coup assez dur.
Globalement, nous avons également ressenti cette difficulté conjoncturelle sur d’autres niveaux, mais nous ne pouvons pas en quantifier l’impact actuellement.
L’autre point qu’il faut citer est la problématique du niveau de vie et du pouvoir d’achat. Celui qui voyageait deux fois par semaine se contente d’un seul voyage, ce qui, inéluctablement, se répercute sur les compagnies de transport. Nous avons senti une réelle influence sur l’activité liée directement au pouvoir d’achat du Marocain. C’est grosso modo, l’ensemble des points contraignants et exogènes auxquels nous avons dû faire face en 2008. Malgré tous ces éléments exogènes, sachant que la contribution de l’International dans la marge est assez importante dans la constitution de nos résultats, nous estimons avoir fait un important effort en 2008 compte tenu de l’état du marché.
Néanmoins, sur un registre plus positif, l’année a été marquée par une bonne progression sur notre activité «transport national», puisque, d’habitude, c’est une activité qui évolue à hauteur de 2 % par an. Cette année, nous avons ressenti une progression assez intéressante de près de 4%.
Nous avons poursuivi le développement du transport touristique, et surtout depuis mars 2008 où un coup d’accélérateur a été donné sur ce segment. Les résultats ont été très encourageants à la fin de l’année. En 2009, cette même tendance positive est maintenue.
À titre de rappel, j’avais déclaré, il y a trois ans, que cette activité pouvait générer 20 MDH sur quatre ans de développement d’activité. Aujourd’hui, après tout juste une année d’exploitation et de commercialisation dynamique, nous nous sommes vraiment rapprochés de cet objectif. En tout cas, ça avance bien.
Par ailleurs, le très important chantier de remise à niveau de la CTM a été bouclé au bout de trois ans. Il fait même partie de l’histoire, car nous sommes désormais projetés vers l’avenir.
Aujourd’hui, nous avons pu atteindre ces résultats grâce à des efforts au niveau de la structure, et notamment en matière de ressources humaines. Nous avons une équipe très cohérente constituée de jeunes qui se sont approprié les objectifs de développement de la société. Il faut dire à ce niveau que nous accordons une importance cruciale à la formation interne. Nous avons, à cet égard, un trésor caché en termes de ressources humaines que nous avons formé, motivé et valorisé et qui se révèle peu à peu. Je peux dire que je suis un patron heureux parce qu’au-delà des résultats opérationnels et financiers, le coaching et les formations en coaching d’équipes ont permis une meilleure motivation, délégation et responsabilisation de tous les acteurs de notre réussite. Certes, il y a un suivi, mais chacun prend l’initiative et s’approprie le projet de société de ce que nous voulons faire de la CTM. Pour moi, c’est un facteur fondamental. A tel point que ces gens qui continuent à être formés en coaching partagent leur savoir avec les personnes qu’ils encadrent. Cela crée une grande émulation au sein des équipes. Et cette cohérence, travail d’équipe et circulation des informations dans le cadre d’un management moderne, sont d’une grande importance. Et là, nous ressentons le retour sur investissement sur le capital humain, ce qui nous laisse confiants dans l’avenir.
Pour sceller tout ce processus, nous sommes en pleine certification ISO qui s’achèvera dans deux ou trois mois. Pour rappel, nos activités de Messagerie à travers notre filiale CTM Messagerie est déjà certifiée ISO. Des équipes performantes et motivées complétées par des procédures claires et pérennes, sont pour moi, quelques gages de développement et de réussite.
- F. N. H. : En citant la messagerie, cette activité s’est plutôt bien comportée durant l’exercice 2008…
- M. B. : C’est aussi une des branches actives de notre travail. Au même titre que le transport de personnes, CTM Messagerie a été restructurée dans la même philosophie de la CTM SA. Elle a été certifiée ISO et sa certification a été reconduite en 2007.
C’est une activité qui évolue avec une moyenne de 20 % par an dans un contexte qui est de plus en plus concurrentiel. De ce fait, il y a la concurrence à juguler et le développement à amorcer en parallèle. Cette activité a bénéficié de l’effet synergie entre les équipes de la CTM SA. Cet esprit d’équipe a largement contribué à la performance de cette branche.
En 2008, malgré le contexte de crise, CTM Messagerie a enregistré une progression de près de 18 %, grâce notamment à des efforts commerciaux soutenus, une réelle maîtrise de son exploitation garantissant une bonne qualité de service, le tout soutenu par des systèmes d’information performants aux normes internationales en matière de Messagerie. Certains managers pourraient se demander quelle est l’utilité d’investir dans un logiciel d’un million de DH, par exemple ? Alors que, dans ce genre d’activité, ceux qui n’ont pas de système d’information de plus en plus performants ou qui sous-estiment l’aspect informatique, se plantent. Mieux, la messagerie CTM, c’est également l’image et le service. Sur ce dernier point, nous avons procédé à l’introduction de certains services pour le client, comme la traçabilité du produit, le suivi personnalisé du donneur d’ordre et, aussi, l’amélioration de la gestion des réclamations. Au niveau de la qualité du service, nous avons aussi misé sur l’aspect visuel, notamment celui des chauffeurs qui portent des uniformes reprenant les couleurs et le logo de la CTM. D’ailleurs, il faut noter que ces derniers ont une triple mission : l’acheminement du produit, le contact direct avec le client et la récupération des factures. C’est pour cela que nous insistons, au même titre que les chauffeurs d’autocars, pour que nos chauffeurs soient de formation Bac+2, tout en leur offrant des formations en continu. Cette année, avec la crise, l’activité sera probablement plus touchée que l’activité de transport de voyageurs. Ce dernier est structurellement plus stable, contrairement à la messagerie qui reste très liée à l’économie…
- F. N. H. : Pour revenir à 2008, avez-vous ressenti un changement du niveau d’activité lors du second semestre ?
- M. B. : Effectivement, mais nous avions déjà dans le pipe des projets préparés à l’avance qui sont venus atténuer l’effet de la crise naissante. Nous avons ainsi pu dégager une évolution de 18%, ce qui n’est pas du tout négligeable puisque les concurrents ont quelque peu peiné.
- F. N. H. : Nous avons remarqué que, dans un contexte difficile, vous avez quand même décidé de distribuer des dividendes exceptionnels. Aussi, vous continuez à augmenter votre parc…
- M. B. : Concernant les dividendes, nous avons vendu en 2008 des actifs particuliers qui, historiquement, n’avaient pas d’intérêt opérationnel pour la compagnie. Cela nous a ainsi permis de proposer la distribution d’un dividende exceptionnel pour récompenser l’attente et la confiance dont ont fait preuve nos actionnaires en période de restructuration. Rappelons-le, au titre de l’exercice 2005, nous n’avions rien distribué. Pour 2006 et 2007, même si nos fonds propres et résultats le permettaient, les dividendes distribués étaient inférieurs aux dividendes historiquement distribués afin de faire face à tous les efforts de remise à niveau et d’en attendre les retombées positives. Cette année, grâce aux revenus exceptionnels et à une meilleure visibilité sur nos marchés, nous avons estimé que c’était une juste récompense pour les efforts consentis par les actionnaires pendant ces années-là. Il faut dire aussi que la structure solide de notre capacité financière nous y a encouragés. Et le marché a bien accueilli la nouvelle dans le sens où cela s’est avéré rassurant. Je pense aussi que la société dégage une image beaucoup plus mature aux yeux des investisseurs. Au bout de trois ans, CTM a retrouvé sa notoriété auprès du marché.
Pour ce qui est de l’investissement en autocars, nous le faisons chaque année. Certes, l’ampleur change d’année en année mais, crise ou pas crise, le renouvellement des autocars se maintient puisque, ne l’oublions pas, c’est notre outil de travail qui conditionne en forte partie notre réussite ou notre échec. Le maintien d’un parc obsolète ou en mauvais état atténuerait certainement le montant de nos investissements, mais impacterait directement notre image de marque en terme de sécurité et de service et augmenterait fortement nos charges.
- F. N. H. : En général, en période difficile, les entreprises ont tendance à maîtriser leurs coûts. Vous, au contraire, vous maintenez vos dépenses d’investissement.
- M. B. : La maîtrise des coûts pour nous est différente. Elle intervient dans tout le travail de gestion que nous faisons en interne. Nous misons sur la formation des chauffeurs pour maintenir, à la fois, le niveau de sécurité, mais aussi pour instaurer «une conduite économique». Celle-ci se fait automatiquement sentir au niveau des coûts de gasoil et d’entretien. Il y a, certes, l’organisation de l’atelier d’entretien pour optimiser les coûts qui y sont liés, grâce à un entretien préventif de qualité, mais aussi la bonne utilisation de l’autocar qui est de la mission de tout chauffeur.
Aussi, malgré le niveau fortement capitalistique de notre activité et en adoptant une gestion dynamique et efficace de notre trésorerie (arbitrage de financement, recouvrement...), nous avons pu fortement optimiser nos frais financiers. Quand on regarde le résultat financier sur les trois dernières années, il faut avouer qu’il n’y a pas photo.
En gros, nous allons plus vers une optimisation des coûts que vers leur réduction. Une réduction est beaucoup plus simple à faire mais les effets pervers remontent rapidement à la surface en termes d’image et de qualité.
Pour l’investissement en autocars, il s’agit de notre outil de travail. Sachant que la qualité est importante pour nous, le renouvellement du parc est indispensable, puisqu’en le rajeunissant, nous nous offrons de meilleurs standards. Aussi, au niveau de la revente, si l’on vend un autocar au bout de cinq ans d’utilisation, on s’y retrouve largement mieux que si on le revendait au bout de huit ans. Cela nous permet d’éviter des coûts d’entretien plus importants et, surtout, les coûts d’immobilisation des véhicules. Aujourd’hui, nous avons un parc moins important, mais nous avons gardé les mêmes grilles. Cela veut dire qu’au lieu de faire 140.000 km par an et par véhicule, nous avons une moyenne de 180.000 km par an.
- F. N. H. : Comment s’est comportée la demande en terme de volume dans ce contexte difficile ?
- M. B. : Je souhaiterais d’abord dire un mot sur le marché. Nous avons environ 9% de parts de marché. Il y a cinq ou six sociétés qui en représentent 20%. Tout le reste se compose de sociétés ou de particuliers qui ont un ou deux autocars. La particularité de CTM se situe au niveau de sa clientèle qui est réputée fidèle. Ceci nous amène à conclure qu’il n’y a pas des grandes variations en termes de demande. Toutefois, nous avons créé dernièrement une cellule marketing afin d’instaurer une nouvelle politique marketing dans notre société et ceci a été possible grâce à nos systèmes d’information qui nous donnent aujourd’hui, contrairement au passé, de la visibilité sur le comportement de nos lignes en quasi temps réel. Ces efforts, couplés à notre politique qualité, nous permettront ainsi de mieux satisfaire nos clients fidèles et de développer notre clientèle.
- F. N. H. : Est-ce que cela se traduira par l’extension du réseau ?
- M. B. : Forcément. Cependant, il faut être très prudent à ce niveau parce qu’en lançant une nouvelle ligne, il nous faut en général attendre près de six mois pour en évaluer les résultats. Sans oublier la concurrence du rail sur les principaux axes. Et nous travaillons là-dessus à travers, par exemple, l’instauration du non stop ou encore en offrant des promotions sur certaines lignes... Ces améliorations nous permettent de différencier notre offre des concurrents et les résultats sont notables.
- F. N. H. : Vous avez entamé un rythme important d’ouverture de points de vente, alors que le client a l’habitude de se déplacer à la station pour prendre son ticket. Quel est l’utilité de cette stratégie ?
- M. B. : C’est là l’un des faits marquants en 2008. La multiplication des points de vente a été entamée depuis 2007 afin d’offrir plus de proximité au client. Aujourd’hui, avec la concurrence qui se fait rude, il faut aller vers le client. Sans oublier que plusieurs clients réservaient leurs places à l’avance et se déplaçaient vers nos principales agences avec le coût que cela engendre pour eux. C’est dans ce sens que nous avons instauré cette stratégie depuis fin 2006, pour nous rapprocher d’eux et leur économiser des coûts additionnels. Cela représente pour nous une stratégie d’avenir. D’ailleurs, les chiffres le confirment : même avec la mise en place de plusieurs points de vente, nous avons enregistré en 2008 des évolutions à la fois dans les agences, chez les commissionnaires et dans les points de vente. Pour l’avenir, nous tablons aussi sur la vente par Internet et sur d’autres projets. La finalité est d’arriver au même niveau que celui de nos homologues européens. C’est là où réside l’importance du volet marketing pour un meilleur ciblage de l’offre CTM.
Pour nos agences, elles ne sont point négligées et nous continuons à travailler à leur modernisation, notamment au niveau des affichages et des horaires…
- F. N. H. : Justement, les horaires sont un point très important. Quelles améliorations pouvez-vous apporter à ce niveau ?
- M. B. : Chez nous, chaque ligne a ses particularités au niveau des horaires. Le respect des horaires est une priorité chez nous car cela nous démarque de la concurrence. Le but étant de respecter les horaires annoncés mais aussi de répondre aux attentes des clients sur ces mêmes horaires. Aussi, nous avons une cellule, que l’on appelle l’animation réseau, s’occupant essentiellement des points de vente et de l’optimisation de la grille d’exploitation. Cette cellule participe également à l’élaboration des tarifs. En collaboration avec la cellule marketing, cette cellule fait des aménagements d’horaires à travers des sondages des besoins des clients.
Mais le processus reste très complexe. Les paramètres de réussite sont multiples. Quand on prend une ligne, tout dépend de son chiffre d’affaires. Et si nous lançons un horaire qui ne marche pas, logiquement nous ne pouvons pas le maintenir. Et pour changer un horaire, nous tenons compte aussi bien des offres de la concurrence, que du taux de remplissage dans les deux sens : l’aller et le retour. Sans oublier les modifications que nous opérons sur la base de la fréquentation : nous baissons les fréquences dans la basse saison et nous les augmentons dans la haute saison. La grille, telle qu’elle est aujourd’hui, donne satisfaction, que ce soit au niveau de la rentabilité ou du client.
- F. N. H. : A l’international, vous êtes toujours membre d’Eurolines. Dans quelle mesure ce réseautage contribue-t-il au développement de votre activité ?
- M. B. : Aujourd’hui, à l’international, les lignes principales en partenariat avec Eurolines sont Maroc-France, Maroc-Espagne et Maroc-Italie. A ce niveau, le réseau est important parce qu’il offre une synergie tant pour nous que pour Eurolines. S’installer à son compte sur l’international est possible pour le futur, mais pour l’instant il est un peu difficile de le faire. Ceux qui l’ont déjà fait ne sont pas particulièrement mieux lotis. Ces opérateurs-là ont en général un ou deux autocars, ce qui représente un tout autre mode de gestion.
- F. N. H. : Concernant les perspectives futures, la période de haute saison tend vers une réduction de 13 jours annuellement. Comment comptez-vous y faire face ?
- M. B. : D’abord, pour 2009, nous nous y sommes préparés sur la base d’un périmètre constant. C'est-à-dire que nous avons tenu compte de l’année 2008 parce que le comportement du client n’est pas facile à prévoir. Nous comptons étoffer notre offre. Nous sommes déjà préparés pour donner lors de la haute saison, des offres ponctuelles plus importantes et des capacités additionnelles afin d’essayer de rattraper les 13 jours. D’un autre côté, sur le travail que nous avons établi au début de ce semestre, nous avons déjà avancé sur un certain nombre de volets qui vont nous permettre d’évoluer sur toutes les activités. A ce jour, les résultats que nous avons dégagés sont plutôt satisfaisants. Il faut aussi noter que nous ne nous focalisons pas seulement sur la haute saison, mais également sur l’après-haute saison.
- F. N. H. : Comment avez-vous vécu la dernière grève des transporteurs, et comment appréciez vous la nouvelle réforme du secteur en discussion ?
- M. B. : La grève concerne tous les citoyens qui ont un permis. Mais au niveau de la CTM, nous avons travaillé normalement parce que nous n’avons pas vu l’utilité de faire grève. Pour nos chauffeurs, qu’on ait ce code de la route ou un autre, cela ne les implique pas dans le sens où nous leur accordons des formations sur la sécurité. A ce titre, nous roulons à 90 km/h même en autoroute et tout excès de vitesse est contrôlé. La sécurité est l’un des points forts de la CTM; c’est pour cela que nous suivons ce volet très minutieusement. Nous avons même mis en place une cellule discipline; pas pour être sévère envers nos chauffeurs, mais plutôt pour éviter les éventuels dérapages qui peuvent être causés par l’erreur humaine. Pour la réforme, honnêtement, je la trouve un peu compliquée. Il faut un plan tel le plan Azur ou autre pour que le projet réussisse. De toute façon, on finira bien par arriver à cette réforme tôt ou tard. Mais quand ? C’est difficile à prévoir. Aujourd’hui, il y a des études qui sont en train de se faire au sujet des flux, même si des statistiques pareilles sur le transport sont difficiles à évaluer. Maintenant, il faut attendre de voir ce qui va en resortir, et quelles seront les démarches à mettre en place…
Au niveau de la CTM, la base est solide et tous les ingrédients sont là pour que nous avancions rapidement.
- F. N. H. : Une dernière question : pour ces premiers mois de 2009, comment, de manière globale, se porte l’activité ?
- M. B. : Correcte. Nous restons optimistes car confiants dans nos actions et réalisations. Même pour l’international, le rythme de décroissance s’est nettement ralenti.