Bonne nouvelle ! La crise force les évolutions à la Direction financière ! Parce que les problèmes dessence (plein de cash ou panne de cash) ne doivent pas masquer la panne de sens (baisse des ventes), les directeurs financiers insufflent une nouvelle agilité dans lentreprise et gardent le cap. Cest de la marge et de lexceptionnel que peut venir aussi le danger. Face à la crise, les Directions financières sont contraintes dévoluer dans trois directions : le temps, lespace et les comportements. Le temps Fini lépoque des Strat Plan ou Five Years Plan que lon natteint jamais. Le manque de visibilité plaide pour plus dhumilité dans les prévisions et plus de réalisme dans les plans daction. Cest lheure des prévisions à 3 ou 6 mois maximum et des objectifs «quarterisés». Les prévisions sont à un horizon moins lointain car les incertitudes à gérer sont nombreuses. En revanche, les prévisions à 3 mois sont remises à jour plus souvent (tous les mois, voire toutes les semaines). Les plans daction (cash, suivi des activités, etc.) ne sont plus suivis au mois mais à la semaine. Le temps sest, en quelque sorte, accéléré ou raccourci pour les Directions financières avec, pour celles-ci, limpératif de moins se tromper. On pardonnera moins facilement à un DAF une erreur de prévision à 3 mois quà 12 mois. Le directeur financier dispose de plusieurs méthodes pour anticiper. En voici deux : Faire comme St Thomas : ninclure dans les prévisions que ce quil voit, ce qui est sûr. Les chiffres sont têtus. Ce nest pas très « sexy » pour le management lorsquil fait preuve de créativité, quil travaille darrache-pied ou espère la sortie par le haut. Mais dans beaucoup de secteurs dactivités, il y a très peu de raisons que les 3 prochains mois soient fondamentalement différents des 3 précédents. Scénariser les évolutions : Les directeurs financiers mettent en scène plusieurs hypothèses, plusieurs scénarios et à la fin de chaque période effectuent un bouclage. Parmi les 3 scénarios élaborés (Best, Average, Worst) lequel semble le plus probable pour les mois à venir au regard des tendances constatées ? Lespace Le temps saccélère, se raccourcit et laisse moins de latitude au directeur financier pour agir ; par exemple, pour trouver de nouvelles sources de financements. En revanche, le périmètre daction du Directeur financier sélargit. Le terrain de jeu devient plus grand ; parfois immense Les directeurs financiers sont contraints de sortir de leur bureau, daller chercher linformation plus en amont, au plus proche du terrain, daccompagner les opérationnels dans leurs prévisions et dans leurs plans daction et dêtre acteurs du changement, parce que la comptabilité (qui sort toujours trop en retard) est reléguée au second plan, les directeurs financiers mettent en place des indicateurs avancés tels que le suivi détaillé du carnet de commandes et des marges, le suivi des activités et de la performance commerciale, des flux dencaissements ou de décaissements journaliers, etc. Ils élaborent des analyses de sensibilité, isolent la sous-activité ou les éléments exceptionnels positifs ou négatifs afin déviter de « polluer » les prévisions. Avec pour corollaire, deux risques majeurs pour les DAF : « se griller » : par manque de compétence, de connaissance des métiers de lentreprise, de son secteur ou par manque de légitimité, dexpérience ou de doigté. Le risque existe de provoquer le rejet des opérationnels, notamment les commerciaux « se noyer » : à vouloir traiter trop de sujets à la fois (réduction du BFR, recherche de financements, systèmes dinformation, RH, management des équipes, préparation des fusions-acquisitions, etc.). Si ces risques sont très présents en période de crise, la plupart des DAF savent très bien quils existaient aussi en période de croissance (Rien de nouveau sous le soleil). Chacun a développé son kit de survie en fonction de son expérience. La grande majorité dentre eux considèrent la période propice à laction (sur le cash notamment) plutôt quà se « terrer » dans son bureau. Les comportements Cest la fin du DAF donneur de leçons, grand vizir dans sa tour divoire ou peu enclin à partager linformation (ou faisant de la rétention parfois). Le DAF doit faire partager ses vues à ses collègues du Comité de Direction plutôt que de leur imposer celles-ci. Il privilégie les relations autant que les données. Faire adhérer nécessite de se concentrer sur lessentiel, donc de simplifier les données chiffrées pour les rendre accessibles. Le pilotage devient moins financier. Faire adhérer, cest aussi tolérer lincertitude. Alerter, certes, (sans stress toutefois) mais aussi partager ce qui est bon et ce qui lest moins régulièrement en équipe. La performance collective prime sur lindividualisme. Ce principe doit être connu de tous même si chacun doit savoir de quel indicateur il est responsable. Lévaluation nest quune étape dans le processus de décision. Et les décisions à prendre sont nombreuses, parfois graves, avec des effets transverses. Le DAF veille à la qualité des données et à la rapidité de leur production et de leur analyse. Il est le garant dun pilotage objectif (sans biais) tourné vers laction et surtout vers lavant, le rebond, la conquête. Cest aussi la fin du DAF stratège. A quoi bon nous préoccuper des grands équilibres si dès demain nos petits déséquilibres nous font passer par dessus bord ? Plus tournés vers laction et léchange, les DAF deviennent plus positifs. Pas seulement parce quils ont appris dans leurs manuels déconomie quil y aura un après-crise. Mais aussi et surtout, par solidarité avec la Direction générale (souvent héroïque dans la tempête) qui a fait vu de tenir bon le cap (du quotidien). Avec le sourire. Nous ne sortirons pas de la crise en faisant la tête En résumé, on peut dire que le cocktail gagnant pour le nouveau DAF cest un peut : - de St Thomas - de metteur en scène - dacteur (du changement) - de sourire communicatif et de bonne humeur contagieuse. Bonne rentrée à tous.
