Fonction Ressources humaines La progression des performances dans la GRH des entreprises révélées par la dernière enquête Diorh (2004) ne saurait dissimuler certaines carences qui persistent dans certains équilibres observées dans la comparaison entre les opérateurs nationaux et les multinationales établies au Maroc. La conclusion du rapport, d'ailleurs, n'en fait pas mystère : " tout ceci ne saurait masquer le fait que la généralisation des méthodes et des outils de la GRH pour une meilleure efficience des ressources humaines reste à faire. Les bonnes pratiques ne sont pas le fait de la majorité des entreprises. A cela s'ajoutent deux défis majeurs : la motivation des salariés et l'implication des managers dans la gestion des ressources humaines". Le rapport Diorh a relevé trois insuffisances dominantes dans la mise en œuvre de la fonction RH dans les entreprises marocaines: le défaut de compétences disponibles, la carence des effectifs dédiés à la fonction et, en dernier lieu, le manque d'implication de l'encadrement. Chartes de valeurs et projets d'entreprise L'accompagnement de la mise en place d'une structure RH qui s'effectue par le recours à des cabinets externes est plus prononcé chez les entreprises nationales dont 60% confient le sort de leur politique GRH aux consultants et experts conseils que chez les multinationales (33%). Quant aux relations hiérarchiques espérées, la majorité (les deux tiers) des opérateurs sondés ont exprimé une nette préférence pour le rattachement des DRH au Directeur Général et leur représentativité dans les comités de direction ou de pilotage de l'entreprise. A la différence assez nette de leurs concurrentes étrangères, un nombre faible d'entreprises nationales (31%) déclarent disposer d'une charte des valeurs ou d'un projet d'entreprise. En outre, très peu d'entre elles impliquent l'ensemble du personnel dans l'élaboration de ces documents d'orientation stratégique. S'agissant de la communication interne, les spécialistes ont relevé qu'elle " semble être le volet le moins développé en GRH " car 56,4% seulement des opérateurs disent avoir un plan de communication interne qui est mieux adapté dans les entreprises à effectif important ". A la grande différence des multinationales, 37,5% de nos entreprises ont un journal interne, 57,5% utilisent Intranet et seulement 22% tiennent des conventions périodiques. Les enquêteurs du cabinet Diorh chutent sur le constat que " ces pourcentages sont encore en-deçà de ce qui peut être requis, sachant que les principaux défis qui attendent les entreprises sont liés au développement des valeurs, à l'amélioration des comportements et à la mobilisation des salariés ". Le volet formation, en revanche, est le plus privilégié dans la majorité des entreprises, intéressant les deux aspects technique et managérial talonnés par les formations portant sur la communication interpersonnelle et le développement personnel. Les campagnes d'alphabétisation interne mobilisent près de la moitié de nos entreprises. La formation-action reste sollicitée par 69,9% des opérateurs, les stages à l'étranger aussi (68,3%) tout comme les formations diplômantes (70,7%). En revanche, le coaching et l'e-learning (formation par les NTIC) demeurent faiblement pratiqués avec des scores respectifs de 24,4 et 17,1% d'entreprises favorables. La visibilité des politiques de formation n'excède pas l'année comme facteur prévisionnel très répandu (90%) tandis que plus des deux tiers de ces opérateurs recourent fréquemment aux actions instantanées de formation ou formation spontanée. Mais un risque existe, mettent en garde les spécialistes en affirmant que " ces actions de formation ne sont pas nécessairement inscrites dans une véritable démarche de construction des compétences ". Ce qui remet en cause la conception de la formation comme " investissement stratégique ". Au chapitre des rémunérations, les écarts salariaux entre la base et le sommet des pyramides restent assez prononcés de 1 à 10 fois plus. Les salaires moyens annuels varient de 39 783 DH pour les ouvriers à 381 064 DH pour les cadres supérieurs. Mais le plus dur reste encore à faire : arriver à détecter les hauts potentiels et dénicher les compétences et valeurs sûres que les entreprises marocaines tardent encore à capitaliser. Surtout quand les méthodes d'évaluation pratiquées (75% des opérateurs recourent aux techniques de l'entretien d'évaluation ou d'appréciation) souffrent encore de subjectivisme ou d'interférence qui n'épargnent pas la GRH au Maroc.
