Dans un environnement de plus en plus concurrentiel et un marché qui ne croît pas dans une proportion équivalente, développer une stratégie de business development performante est devenue la préoccupation majeure des cabinets d'avocats d'affaires. Axel Jurgensen Associé et Responsable Afrique, Day One Partant du constat que 20% des clients représentaient en moyenne 80% de leur chiffre d'affaires (loi de Pareto) et que quelques prospects représentaient à eux seuls leurs principales marges de développement, nombre de firmes ont tenté ces dernières années -avec plus ou moins de succès- de mettre en place des programmes de développement par «comptes-clés». La réussite d'une telle approche passe selon nous par la construction d'un programme en 4 étapes. Premièrement, identifier les comptes-clés. Il s'agit ici d'abord de définir les critères de sélection des comptes clés, qui pourront notamment comprendre : le chiffre d'affaires généré pour les clients existants, le potentiel de développement, le secteur industriel concerné ou la taille de l'entreprise cible. Puis, il s'agit d'analyser le portefeuille clients et la base prospects du cabinet à leur aune pour déterminer les cibles. Deuxièmement, identifier les interlocuteurs, tant au niveau du cabinet que du client ou prospect. Précisons que l'associé ou le collaborateur désigné au niveau du cabinet ne saurait en aucun cas être considéré comme le seul habilité à travailler pour le compte, mais plutôt comme un point de centralisation des informations et échanges, en charge de la gestion de la relation. L'essentiel de cette étape réside donc à la fois dans la définition du bon niveau d'interlocuteur cabinet (séniorité, type d'expertise) par interlocuteur(s) client(s) et dans la définition d'une feuille de route claire pour chaque interlocuteur cabinet. Troisièmement, aller à la rencontre du compte-clé et l'écouter pour comprendre ses principaux enjeux business et les besoins techniques de conseil correspondants. La confrontation des besoins récurrents des comptes-clés avec une analyse des expertises et ressources existantes au sein du cabinet pourra aboutir à des décisions de recrutement, de formation ou d'externalisation permettant de mieux répondre aux objectifs des cibles. Quatrièmement, développer une offre globale et un plan d'action pour le compte en coordonnant les expertises de chacun par rapport aux besoins identifiés. Ce plan d'action devra être monitoré régulièrement, à travers la mise en place d'indicateurs de performance (KPIs) et de suivi. Pour porter rapidement et pleinement ses fruits, la mise en place d'un programme «comptes-clés» devra enfin reposer sur la diffusion d'une véritable culture du partage de l'information et des clients en interne. Car le succès d'une approche «key account» repose aussi sur l'existence d'une volonté commune des associés et collaborateurs séniors au sein du cabinet d'échanger et partager sur un même client, que la mise en place d'incentives financiers pourra contribuer à favoriser.
