Les évolutions récentes du marché des cabinets d'avocats d'affaires, locaux ou internationaux, au Maroc, et l'intensification de la concurrence entre les principaux acteurs, nous ont permis de constater que ces cabinets sont plus que jamais à la recherche du meilleur modèle pour structurer et pérenniser leur développement. Axel Jurgensen Associé et Responsable Afrique, Day One La recherche et l'étude des facteurs clés de succès dans les autres cabinets constituent à cet égard des outils essentiels d'optimisation de l'activité dans la mesure où elle permet d'identifier les bonnes pratiques et d'ajuster sa propre stratégie tant en termes de positionnement que d'actions de marketing et de business development. Comment faire, dès lors, pour optimiser cette veille concurrentielle et en tirer les meilleurs bénéfices ? Nous proposons une approche en trois temps. 1- Le premier temps, pouvant également faire figure de prérequis, consiste à s'assurer que l'ensemble des contributeurs du cabinet (avocats, salariés, fonctions supports, consultants externes, etc.) disposent d'une vision claire et uniforme de la stratégie et du positionnement du cabinet. Toute instauration d'un processus de veille ne partant pas directement de ce positionnement et de cette stratégie se traduira par une dispersion des ressources et un risque de confusion sur les enjeux clés. 2- Le second temps consiste à définir le périmètre et le processus de veille en lien avec la stratégie du cabinet. Il s'agit ici notamment de définir la liste des concurrents à veiller et leur niveau de priorité, de définir le type d'informations recherchées (renforcement des concurrents, mouvements d'équipes, recrutement ou promotion d'associés, spin-off ou rapprochements, actions de business development, nouvelles offres liées aux nouvelles réglementations, développement de pratiques sectorielles, etc.), de lister les sources, et de définir les modes de collecte (humaine, informatique) et leur fréquence. 3- Le troisième temps consiste à optimiser le traitement des informations ainsi collectées, en définissant d'abord les modalités d'archivage (informatique ou papier), le format de restitution et les modalités d'analyse d'impact des informations collectées; identifiant ensuite les canaux de diffusion en interne selon la nature de l'information et son niveau d'impact business (réunions internes entre associés sur des questions très stratégiques…) ; et en définissant ensuite le plan d'action à entreprendre et les responsables de ce plan. La mise en place d'une veille concurrentielle nécessite avant tout d'avoir bien défini son positionnement. Il est ensuite possible de structurer sa recherche sur des concurrents alignés sur ce positionnement en attribuant en interne aux professionnels comme aux fonctions supports un rôle précis dans le processus de veille, en partageant l'information et en identifiant les actions corrélatives à entreprendre. Tous les associés font de la veille dans leur vie de tous les jours en rencontrant des concurrents sur des dossiers, en participant à des conférences ou en suivant l'actualité de la presse, alors autant structurer ce savoir pour qu'il serve le développement du cabinet dans son ensemble !
