Les salariés sont de plus en plus incités à changer de poste. Pour les retenir, les employeurs peuvent se baser sur le big data et les outils de matching. Dans un groupe de plus de 10 000 collaborateurs, le big data permet de mieux comprendre les passerelles entre postes au sein de l'entreprise, les parcours atypiques mais performants, les passerelles entre compétences, et va permettre de construire une vision stratégique et objectivée de la mobilité interne. Les pratiques en matière de travail et les attentes des collaborateurs ont considérablement évolué. Recherchant encore il y a une trentaine d'années un «emploi à vie», les talents sont devenus beaucoup plus opportunistes. Ils sont prêts désormais à pratiquer «le zapping professionnel», pensant que leur carrière et leur rémunération évolueront plus favorablement en changeant d'employeur tous les 2 ou 3 ans. Dans ce marché de l'emploi devenu beaucoup plus fluide, les entreprises sont confrontées à une problématique permanente de rétention des talents. Cet enjeu est devenu absolument stratégique. En 2017, les grandes entreprises et les ETI (entreprises de taille intermédiaire) ont pris conscience qu'il faut engager des actions pour la rétention des talents. L'arrivée de LinkedIn a changé la donne car elle augmente considérablement la pression concurrentielle sur les talents, auparavant moins approchés. Ceux-ci, désormais visibles par l'ensemble du marché et des concurrents, sont constamment sollicités. Ce point est notamment très frappant pour les experts qui peuvent être très facilement identifiés sur les réseaux sociaux à partir de simples mots-clés. La nécessité et la complexité de booster la mobilité interne dans les entreprises Généralement, les entreprises gèrent leurs talents en faisant abstraction du marché externe. Elles réfléchissent une fois par an, typiquement au cours de l'entretien annuel, aux évolutions de carrière des collaborateurs. Mais dans le même temps, dans certains domaines, les talents sont contactés près d'une fois par mois, voire plus souvent, par des cabinets de chasseurs de têtes, et se voient proposer de nouvelles opportunités en externe. Le cycle traditionnel de gestion des talents (un an) n'est donc plus en phase avec le marché et ces nouvelles sollicitations. De leur côté, les managers préfèrent spontanément retenir les talents auprès d'eux plutôt que leur proposer des opportunités d'évolution dans d'autres départements de l'entreprise. Dans cette guerre des talents, ils se voient et se croient en concurrence avec les autres managers de leur propre entreprise, alors qu'en réalité les principaux compétiteurs sont externes. De fait, dans la plupart des grandes entreprises et des ETI, la mobilité interne est très limitée par rapport aux opportunités potentielles présentes au sein de leurs organisations. En dépit des initiatives des directions générales et des processus mis en œuvre par les départements des Ressources humaines, des résistances importantes limitent la mobilité interne. Les outils de mobilité actuels sont insuffisants Le manque de fluidité en interne favorise en retour le turnover et celui-ci a un coût considérable. De même que les entreprises vont devoir investir davantage pour attirer les meilleurs talents sur le marché, elles doivent aussi engager une réflexion stratégique sur la manière de booster leur mobilité interne en vue de garder leurs talents et leurs expertises clés. Il est intéressant de regarder l'organisation de Salesforce, éditeur de logiciels, dans son département ingénierie. L'entreprise met en concurrence ses managers au démarrage de chaque projet. Chaque manager doit ainsi convaincre les meilleurs talents de les rejoindre pour le projet, ceux-ci pouvant librement postuler à n'importe quel autre projet dans l'organisation. Ceci crée de multiples opportunités pour les collaborateurs. Au-delà des changements des processus, de la culture, des systèmes d'évaluations, comme dans le recrutement, les technologies vont créer une rupture qui permettra de déverrouiller la mobilité interne. Dans un groupe de plus de 10 000 collaborateurs, le big data permet de mieux comprendre les passerelles entre postes au sein de l'entreprise, les parcours atypiques mais performants, les passerelles entre compétences, et va permettre de construire une vision stratégique et objectivée de la mobilité interne. Le matching permettra quant à lui de démultiplier les opportunités proposées en interne aux collaborateurs, ou tout simplement les rendre visibles des RH et des personnes en charge du management, et ce tout au long de l'année. De la même manière, pour l'ensemble des collaborateurs d'une grande entreprise, il est possible, grâce au matching, d'identifier toutes les possibilités d'évolutions en interne ainsi que sur chaque nouveau poste ouvert, toutes les personnes en interne qui pourraient correspondre à l'opportunité. Il apparaît que les outils de mobilité interne actuels sont très insuffisants, voire dans la plupart des cas, inopérants. La technologie (big data et matching) a transformé le recrutement en externe. Les grandes entreprises doivent s'équiper enfin de véritables places de marché de l'emploi en interne qui leur permettront de fidéliser leurs talents. Ces nouvelles plateformes devront s'inspirer des sites grands publics pour recueillir l'adhésion des collaborateurs. Elles vont révolutionner la gestion des Ressources humaines en interne. Les premiers groupes qui s'équiperont de tels outils seront parmi les gagnants dans la guerre des talents. Source : journaldunet.com
