Beaucoup d'entreprises peinent à retenir leurs compétences, en particulier les middle managers et les cadres expérimentés. Offrir des challenges stimulants et des expériences professionnelles significatives permet d'avoir de l'impact sur les meilleurs éléments. Pour Mehdi, El Yousfi, directeur général du cabinet Diorh, la question de salaire n'est pas le seul élément de rétention. L'absence de perspectives d'évolution et le climat de travail sont autant de facteurs décisifs. Les entreprises ne travaillent pas encore assez sur la recherche d'adéquation entre aspirations des collaborateurs et besoins de l'entreprise. Explications. Face à la persistance de la guerre des talents et à la volatilité des jeunes générations, les entreprises peinent-elles à retenir les bons éléments ? La situation est bien entendu différente selon les secteurs, les zones géographiques et les familles de postes. La volatilité des compétences n'est pas la même partout et la capacité à retenir et fidéliser non plus. Ainsi, le turn-over naturel chez un assureur ne sera pas le même que celui d'un centre d'appel. Mais on peut globalement considérer que beaucoup d'entreprises peinent de plus en plus à retenir leurs compétences, en particulier les middle managers et les cadres expérimentés qui constituent la force vive des entreprises. La faute à la rareté des compétences que nourrit l'insuffisance de l'enseignement supérieur et de la formation professionnelle. Mais c'est un autre débat. Dans bon nombre de secteurs, il y a une réelle tension sur les salaires, l'inflation (croissance des salaires du marché) étant supérieure à la croissance des salaires au sein de l'entreprise. Bon nombre d'entreprises ne peuvent tout bonnement pas suivre. Cet effet a en réalité été partiellement amorti ces dernières années par l'atonie relative de notre économie, notamment dans le secteur industriel, où l'absence de lisibilité du marché et le niveau de confiance en l'économie des dirigeants (qui en est le corollaire) ont eu tendance à calmer les recruteurs et à refroidir les ardeurs des recrutements et des candidats déjà en poste. Quels sont généralement les motifs de départ ? On rejoint une entreprise mais on quitte son manager. Le salaire est souvent pour beaucoup dans les décisions de départ mais il est loin d'être le seul facteur déclencheur. Il y a deux grandes causes qui reviennent régulièrement: l'absence de perspectives d'évolution et le climat de travail. Les entreprises ne travaillent pas encore assez sur la recherche d'adéquation entre aspirations des collaborateurs et besoins de l'entreprise. Il y a encore beaucoup à faire au niveau du management intermédiaire et de l'accompagnement individualisé des collaborateurs. Certaines entreprises ont mis en place depuis quelques années des programmes de gestion de talents. Donnent-ils des résultats ? Pouvez-vous nous citer quelques bons exemples de la place ? Les résultats sont difficiles à mesurer, d'autant que ces programmes ne peuvent à l'évidence pas avoir d'effets à court terme. Un certain nombre d'entreprises, notamment dans les secteurs de la banque et de l'ingénierie, ont mis ou mettent en place des programmes visant à planifier leurs besoins en compétences en intégrant les comportements de leurs effectifs et ceux du marché. C'est ce que l'on appelle la GPEC, qui vise à mettre en cohérence les programmes de recrutement et de formation et à proposer des trajectoires spécifiques de carrière selon le potentiel de leurs collaborateurs. Ces programmes sont particulièrement critiques là où la montée en compétence est lente et l'investissement en formation important. Il s'agit aussi de déployer les outils et les mécanismes d'identification, les attirer en connaissant leurs nouvelles attentes des talents, les écouter pour pouvoir mieux les attirer, savoir développer les vecteurs de reconnaissance, manager les talents est un talent à développer et donc impliquer et former tous les managers. Comment peut-on sensibiliser les talents à rester ? En leur donnant des perspectives d'évolution dans l'entreprise et en valorisant leur potentiel. On limite trop souvent la question à un problème de salaire. Si vous offrez des challenges stimulants et des expériences professionnelles significatives à vos collaborateurs, non seulement vous aurez des améliorations non négligeables, mais surtout vous aurez de l'impact sur les meilleurs éléments. Dans la plupart des entreprises, les dirigeants sélectionnent des hauts potentiels en fonction de leur diplôme et de leur mobilité. Sont-ils pour autant des «talents» ? Les hauts potentiels ne sont pas sélectionnés selon leur diplôme ou leur mobilité. Ou alors, si c'est le cas, c'est une erreur. L'exercice est beaucoup plus complet et complexe que le simple fait de tenir compte que de ces deux critères. Les hauts potentiels sont les personnes qui occuperont, demain, les fonctions stratégiques de l'entreprise. Les talents sont identifiés (quand ils le sont) selon leur niveau de compétence et leur niveau de performance. Un talent est celui qui non seulement détient un niveau de maîtrise, de technicité et de maturité supérieur aux attentes, mais qui en plus sait les traduire sur le terrain par une performance tangible et régulière.
