La définition du poste à pourvoir et le profil du candidat sont menés de manière minutieuse. Les entretiens individuels ont toujours la cote, souvent le DG mène l'un d'entre eux. De la vérification du CV à la mise en situation, en passant par les tests de personnalité, les moyens pour mieux évaluer le candidat ne manquent pas. C'est connu ! Recruter un collaborateur est un véritable casse-tête pour certains managers. Que ce soit pour renforcer son équipe, pourvoir un poste vacant, créer un nouveau poste ou tout simplement effectuer une vaste opération d'embauche lorsque l'on vient de créer son entreprise, à chaque fois, il y a des détails qu'il convient de prendre en considération, même si dans le fond, le processus de recrutement ne change pas. Il faut dire qu'une telle démarche est plutôt longue (et coûteuse) puisque dans la majorité des cas elle inclut plusieurs entretiens pour chaque candidat (voire trois et plus). Dans tous les cas, il est important de mettre les choses au clair en amont avant de passer à la séance fatidique des entretiens. «A ce stade, il faut toujours penser à analyser le poste à pourvoir. De quelles compétences a-t-on besoin ? Qui peut faire quoi ? C'est après qu'on peut penser au profil», souligne Younes Mouhib, Dg du cabinet de recrutement Positif conseil. Au sein de la Lydec, par exemple, le processus de recrutement est soigneusement balisé avant la fin de chaque année. «Le plan de recrutement est établi par la DRH en fonction de l'identification des besoins en compétences des différents services ou départements durant le dernier trimestre de chaque année. Le plan est ensuite validé par les patrons de direction», souligne Rachida Yamouri, responsable du département développement au sein de la DRH de la Lydec. En clair on parle ici de gestion prévisionnelle des emplois et compétences, l'apanage des entreprises au sein desquelles la fonction ressources humaines ne se limite pas à l'administratif et à la paie. L'étape des entretiens est une phase décisive qu'il importe de bien préparer Une fois le profil défini, il convient de sélectionner le mode de recrutement le plus efficace. Signalons que même les grandes entreprises ont très peu recours à des sources externes pour identifier les profils qui les intéressent. Elles privilégient toujours les candidatures spontanées, les rencontres sur les forums, les réponses sur leur site internet et dans une moindre mesure la publicité presse, les CV thèques ou encore les réseaux d'anciens élèves. «La consultation externe ne se fait qu'en cas d'un besoin urgent ou lorsqu'on cible des profils pointus», poursuit Mme Yamouri. Pour Javier Aymerich, directeur central des ressources achats, ressources humaines et services généraux chez Medi Telecom, il y a d'abord un réflexe à avoir, celui de chercher le profil adéquat, à l'intérieur même de l'entreprise, avant de penser à s'adresser au marché. «Souvent la mobilité interne s'avère plus avantageuse, plus valorisante pour les collaborateurs et surtout moins coûteuse qu'un recrutement en externe», confie-t-il. Vient ensuite l'étape de la sélection des CV, mais surtout celle des entretiens. A cet égard, plusieurs DRH nous ont affirmé qu'il s'agit d'une phase décisive qu'il importe de bien préparer. «Dans la plupart des cas, un mauvais recrutement est très coûteux pour l'entreprise, affirme l'un d'entre eux. D'une part, même si la recrue ne fait pas l'affaire, on temporise, ne serait-ce que durant la période d'essai, en se disant qu'elle finira peut-être par s'améliorer. D'autre part, il y a un manque à gagner, né du fait que les tâches ou les projets pour lesquels le recrutement a été opéré restent en souffrance. En plus, il faudra dégager du temps et des ressources pour tourver un autre candidat. Au minimum, un mauvais recrutement c'est quatre à six mois de travail perdus». L'on comprend donc pourquoi les entreprises multiplient les entretiens. Cela dit, et contrairement aux entretiens en comité qui font que le candidat se retrouve devant plusieurs responsables à la fois, une technique que les entreprises avaient privilégiée à un moment donné et qu'elles ne font aujourd'hui que pour des recrutements en masse, les entretiens individuels regagnent leur titre de noblesse. Elle restent, de loin, la technique la plus répandue et la plus pratique. Ainsi, on estime qu'il est judicieux de bien répartir les rôles pour jauger l'aptitude du candidat. Le DRH peut ainsi intervenir afin de vérifier les points-clés du CV ou cerner la personnalité, tandis que le responsable direct se focalisera sur les compétences. «Il faut prévoir au moins trois entretiens, notamment avec le DRH, le responsable hiérarchique et le directeur général», conseille Mme Yamouri. Outre l'entretien individuel, les batteries de tests viendront, à l'avenir, enrichir de plus en plus l'évaluation des candidats. Il est nécessaire d'adopter une procédure formalisée d'intégration De la vérification du CV à la mise en situation en passant par les tests de personnalité, les moyens sérieux ne manquent pas. Dernier outil qui fait de plus en plus d'adeptes : la mise en situation encore appelée l'assessment center. «Cet outil permet de mieux cerner les profils des candidats en situation réelle à condition de confiner l'opération à des professionnels», note M. Mouhib. Mais, attention! si l'on privilégie les entretiens individuels et l'on complète de plus en plus par des tests, le facteur temps est également essentiel. Un recrutement doit être géré de façon dynamique. Plus vous l'étalez dans le temps et plus vous prenez le risque de voir filer votre candidat potentiel. «Il est important d'imposer des délais entre la réception des CV et la réponse finale au candidat», souligne M. Aymerich. Sans aller jusqu'à formaliser ce délai par écrit, la plupart des grandes entreprises s'imposent quand même un objectif de célérité, de même qu'elles se font un point d'honneur de répondre par écrit à toutes les candidatures non retenues. Pour sa part, Mme Yamouri met l'accent sur le suivi du plan de recrutement. «A la fin d'année, nous évaluons la réalisation du plan à travers des indicateurs de quantité mais aussi d'efficacité. ça permet de mieux maîtriser le processus», indique-t-elle. Une fois le candidat retenu et le contrat signé, l'affaire n'est par réglée pour autant. Car l'intégration d'un nouveau venu conditionne le succès d'un bon recrutement. Suivre la nouvelle recrue est important dans la mesure où celle-ci arrivera rapidement à trouver ses marques et démarrer sur de bonnes bases. Pour cela, il est nécessaire d'adopter une procédure formalisée d'intégration qui doit répondre à certains critères. L'entreprise doit notamment lui fournir toutes les informations et documents nécessaires sur son activité, son environnement de travail et la nouvelle fonction afin que la recrue puisse entrer facilement dans le bain. C'est l'objectif des livrets d'accueil que l'on retrouve dans certaines grandes entreprises, les multinationales en particulier. Il n'en demeure pas moins qu'il est utile de faire le point périodiquement avec le nouveau et à lui faire prendre conscience de ses éventuels faux pas. Point important, dans la majorité des cas, un entretien d'évaluation est prévu à la fin de la période d'essai. Non pas pour savoir si le candidat fait l'affaire -il est facile de s'en rendre compte auparavant- mais surtout pour corriger ses perceptions sur l'entreprise, sur sa mission, et apporter les correctifs nécessaires quant aux objectifs et aux moyens qui lui sont alloués. En ce sens, le manager doit être impliqué, si rien ne l'empêche de désigner à la recrue un parrain, tout au long du processus d'intégration . Un mauvais recrutement est très coûteux pour l'entreprise. Même si la recrue ne fait pas l'affaire, on temporise. Au minimum, quatreà six mois de perdus. L'on comprend donc pourquoi les entreprises multiplient les entretiens.
