Cette culture est un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à l'entreprise. Elle évolue dans le temps en fonction des épreuves traversées et de la personnalité des dirigeants. Les entreprises essaient de la formaliserà travers des codes de bonne conduite et autres chartes internes. Ala fin des années 90 et au début de l'actuelle décennie, les start-up qui surfaient sur la vague internet avaient réussi à casser tous les codes qui régissaient jusque-là le fonctionnement de l'entreprise. Tutoiement de rigueur, hiérarchie verticale dépassée, cravate mise au placard – on a alors parlé de friday wear (tenue du vendredi en français), rapidement étendu à toute la semaine -, horaires de travail moins figés… Nombre d'entreprises d'autres secteurs avaient fini par succomber à l'attrait de cette nouvelle façon de vivre dans l'entreprise. De cette manière de vivre, il est resté des traces : la flexibilité en matière de gestion du temps de travail et un management plus participatif s'imposent de plus en plus dans le monde du travail. Les start up, «dot com» pour les initiés de l'époque, n'avaient fait rien d'autre que de promouvoir une nouvelle culture axée sur le plaisir de travailler dans des organisations moins oppressantes avec pour objectif de permettre à chaque acteur de donner le meilleur de soi. C'est ce qu'on appelait autrefois l'«esprit maison» En dehors de l'exemple des start up, historiquement, les chefs d'entreprise ont toujours cherché à créer un «esprit maison». Dans ce cas, la culture d'entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l'entourent pour mieux les dominer. Elle a donc été dès le départ un outil au service de la stratégie. Par définition, on dira que la culture est à l'entreprise ce qu'elle est à n'importe quel autre système social : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance. Elle constitue un point d'ancrage et permet une certaine stabilité de l'identité de l'organisation dans le temps. Les valeurs communes ne viennent pas du néant. Elles s'installent dès la création d'une entreprise et portent alors le sceau du fondateur. Parfois, l'image de ce dernier est tellement forte et les valeurs qu'il véhiculait profondément ancrées, que l'entreprise a du mal à s'en passer. Du coup, certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les progrès accomplis. D'autres font appel à des historiens pour retracer leur histoire. D'ailleurs, certains théoriciens de l'organisation sont fermement convaincus que pour pouvoir être mobilisés, pour s'identifier à leur entreprise, les salariés doivent s'approprier son histoire. Rien n'est cependant statique. La culture évolue en fonction des époques, des crises que traverse l'entreprise, de l'évolution de l'environnement et, bien évidemment, des différentes personnalités appelées à la diriger. Il est donc naturel que l'environnement social dans lequel ont vécu les dirigeants et la formation qu'ils ont reçue apparaissent dans leur façon de faire. Ce qui fait dire à Essaïd Bellal, DG du cabinet Diorh, que «la culture d'entreprise se construit à travers l'environnement et les cultures de chaque membre». Par exemple, le sens de l'initiative est beaucoup plus encouragé chez les anglo-saxons qu'ailleurs. Au Japon, le socle de la culture d'entreprise est constitué de principes ancrés dans les traditions locales : famille, modestie, respect, sens de l'honneur, dévouement… Dans l'entreprise marocaine, on retrouve le culte du chef. A l'instar du pater familias, le patron, à chaque niveau hiérarchique, est craint. On lui donne du hadj ou du si pour marquer sa déférence… Une culture d'entreprise n'est pas un dogme Souvent, ces pratiques relèvent de codes qui ne sont écrits nulle part. «Ce qui est dangereux. Parce qu'on ne sait plus de ce qui est autorisé et ce qui ne l'est pas, on finit par mettre la demeure en péril», souligne M. Bellal. C'est ainsi que les codes de conduite et autres chartes des bonnes pratiques sont utilisés pour combler le gap. Mais cela suffit-il pour chasser le naturel et faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens ? Non ! Pour Mohammed Bachiri, DG de Drapor, «une culture, ça s'entretient ! On n'affiche pas des valeurs sans les appliquer au quotidien». Et de souligner que «les conventions annuelles, même si elles ne sont pas les seules occasions, permettent de cimenter et de forger la culture d'entreprise». Dîner périodique, sortie en famille, pot de départ ou de bienvenue… Chaque entité a sa façon de procéder. Mais une culture forte a aussi ses effets pervers. Ne voit-on pas des managers s'arc-bouter sur une technique éprouvée, alors que les progrès technologiques offrent des solutions plus performantes ? Autrement dit, une culture du succès peut inhiber certains réflexes de survie et entraîner l'entreprise sur une voie dangereuse. C'est souvent le cas des entreprises monopolistiques. Au niveau individuel, il y a aussi des dangers à ériger en dogme les valeurs qui donnent corps à cette culture. Autrement dit, celle-ci ne doit pas faire perdre aux membres leur esprit critique, sachant que l'organisation, comme tout corps social, ne peut évoluer que si certains de ses mythes fondateurs sont remis en question.
