L'anticonformiste refuse le suivisme et prône son indépendance en exerçant son esprit critique, son libre-arbitre. Il peut révéler les défaillances qui peuvent exister au sein d'une organisation. Le bon dirigeant est celui qui sait exercer son leadership pour faire obtenir le meilleur de ses collaborateurs. C'est la diversité qui fait la richesse d'un groupe. Pour Mouhssine Benzakour, enseignant chercheur en psychologie sociale, le rôle du manager est d'abord et avant tout de tirer profit de cette réalité et de mobiliser le groupe autour d'enjeux communs. Comment définissez-vous l'anticonformiste ? Avant de définir l'anti-conformiste, il convient tout d'abord de définir le conformiste. C'est celui qui se plie aux valeurs et aux normes établies par la société. Celui qui adopte ses règles. En revanche, l'anticonformiste refuse le suivisme et prône son indépendance en exerçant son esprit critique, son libre-arbitre. Souvent, l'anticonformiste renvoie à l'idée d'un contestataire, d'un révolutionnaire, d'un rebelle… Selon les psychosociologues, il y a non conformisme lorsqu'il y a modification réelle ou imaginée du comportement, des opinions ou des perceptions d'une personne ou d'un groupe de personnes par rapport aux règles établies. De manière générale, les personnes qui ont un grand besoin d'approbation sociale se conforment plus rapidement que celles qui en ont moins. Les anticonformistes se ressemblent-ils tous ? Généralement, on distingue deux cas. Le premier cherche à se faire apprécier et se faire une place dans la société. Il faut savoir encadrer ce genre d'anticonformistes car par leurs attitudes ils peuvent entraver la bonne marche de l'entreprise. Le deuxième est beaucoup plus créatif. Il souhaite innover, inventer. Par conséquent, il faut savoir lui donner plus d'attention. Ne dit-on pas qu'un artiste est anticonformiste par nature ? Nuisent-ils réellement à l'entreprise ? Loin de là ! Au contraire, ils révèlent les défaillances qui peuvent exister au sein d'une organisation. Ce n'est pas pour rien que les entreprises modernes ont mis en place les open spaces. Ils apportent convivialité mais surtout parce qu'ils répondent aux enjeux de réactivité et de travail d'équipe. Rencontrez-vous beaucoup de cas d'anticonformisme dans les entreprises ? Tout à fait, j'en rencontre assez souvent ceux qui n'arrivent pas à accepter le changement. On l'a bien observé durant les années 1990 où la généralisation des ordinateurs dans les bureaux a été mal acceptée par certains. Jusqu'à maintenant, certaines personnes refusent l'usage des technologies, que ce soit l'ordinateur ou le téléphone portable. Dans certains cas, ce n'est pas par anticonformisme mais juste pour ne pas remettre en cause leurs habitudes. Dans l'enseignement, nous avons également observé des contestataires qui n'arrivent pas à remettre en cause leur méthodologie de travail. Comment un manager peut-il gérer ces cas particuliers ? Il faut que le manager utilise la psychologie comme un ensemble de moyens, de savoir-faire et de savoir-être pour amener le collaborateur à rechercher l'excellence, que ce soit sur le plan personnel ou collectivement. Les meilleures équipes mettent en évidence le fait que chaque acteur peut et veut donner spontanément ce qu'il a de meilleur, en sacrifiant une partie de son ego. C'est un exercice de leadership difficile, car en fait cela nécessite une bonne connaissance de soi-même et des autres. Un bon leader est capable de discerner chez lui comme chez les autres les vraies motivations, les compétences à développer, les rapports au pouvoir, les situations qui paralysent et celles dans lesquelles on peut exprimer à plein son potentiel. Autrement dit, ce qui fait la différence de chaque individu dans un contexte particulier. Avez-vous le sentiment que les managers gèrent bien les différentes personnalités de leur équipe ? Pour moi, un bon dirigeant est celui qui sait exercer son leadership pour faire sortir le meilleur de ses collaborateurs, sans être trop directif et unilatéral. Cette capacité peut paraître innée chez certaines personnes, parce que dès leur jeune âge, elles se sont intéressées à la nature humaine, aux relations interpersonnelles et à leur influence sur les autres. D'autres sont conduits à développer leur capacité de leadership progressivement, tout au long de leur carrière. Dans tous les cas, les managers ne peuvent pas ignorer le facteur humain dans leurs équipes, car ils peuvent devenir consciemment ou inconsciemment la source essentielle de démotivation. Les pionniers du management l'ont mis en évidence de manière empirique, il y a fort longtemps. D'après mon expérience, je pense que les managers expriment de plus en plus le besoin de se former sur le plan managérial. Ce n'est pas pour rien que les séminaires de développement personnel se sont multipliés ces dernières années. Quels sont les outils permettant de développer ces capacités de management des personnalités ? Bien évidemment, la psychologie des organisations a beaucoup apporté au management. L'analyse transactionnelle, la programmation neurolinguistique (PNL) et bien d'autres outils aident justement les managers à être mieux armés aux différentes problématiques des ressources humaines. A chaque fois, le manager peut être confronté à de nouvelles situations. Comment leur laisser toute l'autonomie sans pour autant brimer leur créativité ? Il faut surtout les aider à mieux s'exprimer. Souvent un anticonformiste a du mal à exprimer ses opinions ou le fait maladroitement. Un manager doit pouvoir le faire sortir de sa coquille et le faire parler afin de connaître ses raisons. Si quelqu'un a du mal à se référer à un code vestimentaire, par exemple, il faut l'aider à trouver ses marques. La punition vient en dernier lieu.
