J'ai tout fait pour responsabiliser mes managers, pour qu'ils endossent réellement le costume DU manager ! Mis à part les «signes extérieurs du manager», c'est-à -dire la voiture, l'assistante et le «plus grand bureau», ils n'ont rien d'un vrai manager. Ils ne font que faire des promesses à leurs équipes, et ce, juste «pour avoir la paix et rester sympa» puis ils nous laissent (moi et la DRH) gérer leur problèmes ! Et ne parlons pas des entretiens d'évaluation. Ils ont tous quasiment très bien noté leurs équipes alors que nous n'avons pas réellement performé en 2010 ! Nommer un manager ne suffit pas pour qu'il le devienne ! Il faut y travailler avant, pendant et après sa nomination. Sur quels critères vous êtes-vous appuyés pour accorder ces promotions ? Avez-vous simplement arbitré votre décision sur l'ancienneté et sur la triste fatalité en entreprise qui consiste à vouloir que chaque collaborateur pour évoluer doit devenir manager (ce qui en général les rapproche dangereusement du principe de Peter…) ? Avez-vous accordé une promotion à une personne qui n'en avait pas réellement les capacités mais simplement pressé par l'urgence de le faire ? Vous le savez, un «bon» collaborateur ne devient pas automatiquement un «bon» manager. Et si c'est le cas, il est indispensable d'accompagner en amont les personnes sur la liste des promotions. Cela se fait au minimum une année avant. Job description Je suis toujours assez surprise de voir des fiches de poste de manager qui ne spécifient pas clairement le rôle attendu du manager. Il s'agit la plupart du temps de littérature très vague. Cela entraîne évidemment de nombreux malentendus par la suite. Ainsi, un manager pense qu'il n'a pas à licencier une personne, mais juste à «l'envoyer aux RH», qu'il a encore moins à sanctionner quand cela est justifié… Aussi, revoyez vos fiches de poste et détaillez au maximum ce que vous attendez de vos managers. Prenez le temps nécessaire pour cette tâche et impliquez vos managers dans ce process. Certes, nous pouvons trouver des personnes qui ont le management «dans le sang», et qui arrivent à jouer pleinement leurs rôles, mais vous en conviendrez : le fait est assez rare. Vous gagneriez beaucoup de temps à organiser des formations pour eux ! Prenez le temps de «penser» le séquencement pédagogique, et impliquez-vous au maximum dans le process ! Enfin, pensez-vous réellement transformer une personne en 2 jours alors que vous n'y arrivez pas vous-même à temps plein depuis des années ? Prévoyez des formations managériales, mais demandez un séquencement qui permettra de les accompagner au minimum sur 10 mois ! Ce n'est qu'à ces conditions que vous pourrez vous assurer d'un changement de mindset que vous aurez par la suite à pérenniser. Budget et évaluation L'évaluation est un exercice de pure vérité : pour le collaborateur qui peut s'exprimer librement mais aussi pour le manager qui va démontrer le niveau de son «courage» et de son sens de l'équité. En n'accordant pas de visibilité à vos managers sur l'impact financier de leurs évaluations, vous les déresponsabilisez plus. Si vous voulez réellement les responsabiliser, vous devrez leur confier un budget défini et les laisser gérer les impacts financiers de leurs évaluations. Vous verrez, votre gaussienne va sûrement s'approcher des normes dans ces conditions. Et vous ? Qu'en est-il de votre propre mode de management à leur égard ? Vous dites «avoir tout fait» pour les responsabiliser, mais avez-vous tout «bien» fait ? Etes-vous certain de savoir les responsabiliser ? J'évoque ce sujet car, vous avez dit «Tous mes managers» or, il est bien rare que 100% d'une équipe agisse de la même façon. Vous avez peut-être tendance à trop intervenir dans leurs périmètres, si bien que vous (sans le faire exprès) les décrédibilisez auprès de leurs équipes : en communiquant des orientations contradictoires aux leurs, ou encore en prenant en charge trop vite un dossier mal ficelé… Cela pourrait être un sujet intéressant de réflexion pour vous pour cette nouvelle année, n'est-ce pas ? A vous de jouer !
