Le boycott généralisé des marques de trois entreprises leaders dans les domaines des produits laitiers, l'eau et les carburants, en l'occurrence Centrale laitière, Sidi Ali et Afriquia, et qui dure depuis un mois, a mis en exergue le manque flagrant des compétences en matière de gestion de crise chez le top management des trois compagnies. Si les leaders ne savent pas comment réagir à une crise qui risque de porter un préjudice irréparable à leurs marques de choix, que peut-on dire des autres, moins lotis en moyens et ressources ? Il est possible que le manque de préparation face aux crises est quasi-général chez presque la quasi-totalité des entreprises marocaines. Ce constat s'avère d'autant plus malheureux vu la disponibilité de toute une littérature et réflexion sur le sujet, depuis les années quatre-vingt du siècle dernier. Les Américains sont les pionniers en la matière et disposent de tout un arsenal de publications, conseils, formations et recherches, mais le monde tout entier semble comprendre l'utilité de développer un savoir-faire susceptible de protéger la valeur et faire face à la forte probabilité d'éruption de crises dans un monde en pleine ébullition, où les usagers et les citoyens n'hésitent pas à utiliser les médias sociaux pour faire valoir leurs idées, doléances et sentiments. Mais pas l'entreprise marocaine ! Le gourou du Crisis Management, Ian Mitroff, avait dit que gérer les crises est un exercice qui consiste à «penser l'impensable». Entreprendre c'est naviguer dans un contexte dont les paramètres ne sont pas tous maîtrisables et où l'avènement de crise doit être pris comme une donne probable, mais réelle. Le déni est le grand ennemi d'une entreprise mal préparée pour les crises. «Nous sommes une valeur sûre, rien ne peut nous arriver» ; «vu notre place dans le marché et la réputation de notre marque, nous pouvons faire face à n'importe quelle éventualité» ; «nos employés, collaborateurs, clients, stake holders sont notre gage, non seulement de réussite, mais de résilience et d'invincibilité...» Tous ces propos sont des signes d'une culture entrepreneuriale qui berce dans le déni face à l'inconnu. Quand une crise arrive, elle n'est pas juste un événement seul et unique, mais une série d'événements, une escalade de choses successives. L'effet domino fait de la crise une série de crises, c'est ce que les théoriciens du Crisis Management appellent l'aspect «systémique» des crises. Prenons l'exemple du boycott populaire (ou orchestré, pour un gestionnaire de crise, la différence est impertinente) des trois marques de l'eau, le lait et les carburants. Une fois le boycott devient viral via les médias sociaux, un ministre précipitamment attaque les boycotteurs au parlement, la réaction est houleuse, les accusations de conspiration politique et de traîtrise commencent à sortir. En parallèle, le boycott s'organise et devient plus créatif et plus agressif. Un autre ministre boit du lait en signe de défi, le parlement réagit avec force, le gouvernement, acculé par le parlement, la presse, les médias sociaux, et les trois marques elles-mêmes à réagir, sort enfin de son silence mais crée une autre crise: il menace les boycotteurs qui utilisent de «fausses informations» de poursuites judiciaires...Il ne s'agit plus d'une seule crise mais de toute une série. La crise est toujours systémique et la réponse doit être systémique également. La gestion des crises doit faire partie de la culture entrepreneuriale moderne. Le top management doit en faire une priorité stratégique. En premier chef, il faut être extrêmement préparé. On doit se demander «Que peut-il nous arriver?», et la réponse est évidente : «Tout et à n'importe quel moment». «Que faut-il faire ?». Réponse : «Trois choses : être préparé, être préparé, être préparé». Soyez crisis-ready. Une équipe formée et dévouée, un plan simple et applicable à tout moment, une communication efficace et un système de réaction qui comprend comment les crises émergent et comment les gérer avec le moins de dégâts possibles. Toute entreprise doit être équipée de ces outils fondamentaux pour faire face à toute éventualité. Mais il y a des principes qu'il faut observer en gérant une crise. Premièrement, il ne faut pas sous-estimer les signes avant-coureurs. C'était l'une des erreurs fatales des entreprises Sidi Ali et Afriquia. Il y avait de petites attaques ici et là dans les médias sociaux contre les marques ou les propriétaires au fil des derniers mois, bien avant le boycott. Des escarmouches éphémères certes, mais les entrepreneurs qui connaissent comment certaines crises font boule de neige à partir de petites blagues anodines ne les laissent pas passer. Ils les prennent au sérieux, les analysent et mettent en place une petite équipe pour les suivre et réagir efficacement afin de les désarmer à temps. Melissa Agnes dit que la première réaction la plus importante à faire est de réunir tout le monde-top management, l'équipe de crise, chefs de départements, directeurs régionaux, collaborateurs, la cellule communication, les intermédiaires et toute personne qui peut fournir des informations ou implémenter des actions-dans une seule salle et d'analyser la crise, son impact, et travailler sereinement sur une série d'actions concertées, en prenant en considération tous les points de vue. Ce n'est pas facile comme exercice; surtout dans les entreprises gérées d'une manière verticale mais il n'y a pas d'autre alternative. Ce n'est qu'en ayant les bonnes informations, en analysant l'effet de la crise qu'on peut réagir calmement et sans émotion. Ne soyez pas sur la défensive, n'accusez pas les autres, ne cherchez pas la petite bête. Ceux et celles qui ont accusé les gens d'être «inconscients» ou des «traîtres» ou juste manipulés par des «milices électroniques» obéissant à des instructions politiciennes dans le cas du boycott actuel, ne veulent pas admettre que «la crise est leur crise». Ce principe est fondamental : appropriez-vous votre crise. C'est possible que des «ennemis» à vous s'en sont emparés pour vous nuire ou nuire à vos intérêts aussi bien en business qu'en politique, mais il n'en demeure pas vrai que la crise est votre crise. Elle est la vôtre par le simple fait que c'est votre business qui en souffre le plus. Elle est peut-être «fabriquée» ailleurs ou pour des fins politiques mais vous êtes le seul à pouvoir la gérer. Accuser des «forces occultes» est perçu comme une insulte à son intelligence par le citoyen lambda qui croit également au boycott. Prenez l'initiative, faites une déclaration qui cadre et vous donne du temps pour réfléchir et agir. Les britanniques The Counsel House et le TCH Round Table Crisis Management Team ont mis en place un guide en dix points et parmi les choses qu'ils recommandent est ce qu'ils appellent a «holding statement», une déclaration où vous prenez l'initiative. Vous ne pouvez ne pas parler comme a fait la patronne des Eaux d'Oulmes (l'attitude «No Comment») et vous ne pouvez parler juste pour attaquer les boycotteurs et ainsi perdre la main comme l'ont fait les autres. Vous devez dire quelque chose qui parle de votre entreprise, son histoire, les valeurs qu'elle défend, la réputation de la marque, et que vous avez arrêté une série de mesures que vous allez entreprendre. La première est une investigation ou une analyse de la politique des prix, et en attendant les résultats, vous n'allez pas faire d'autres commentaires. C'est utile d'inclure un ton d'empathie : «je comprends que la vie est chère», «je sympathise avec les gens qui trouvent certains produits chers», «je sais qu'il y a un malaise social», etc... Ceci vous donne le temps, vous permet de reprendre la main (l'initiative) et vous recadre comme source d'informations fiables pour les médias. Cette déclaration également établit un ton réconciliateur et compréhensif. Les compagnies boycottées ont laissé les autres parler d'eux comme ils le veulent, elles n'ont pas pris l'initiative depuis le début, elles se sont «victimisées» facilement. Elles ont perdu avant que la bataille n'ait commencé. Et quand ils se sont ressaisis, il était trop tard. À partir de là, vous pouvez commencer à avoir une vision par rapport à quand vous allez devoir partager vos mesures avec les stakeholders, quand vous allez répondre à la presse (questions et réponses), quand vous allez émettre des déclarations plus élaborées (comme indiqué dans le guide de The Counsel House et le TCH) concernant les prix; après avoir fait votre recherche ou investigation. N'ayez pas peur des mesures courageuses telles que la réduction des prix, le rappel d'un produit, la revue de la politique de distribution, la relation avec la communauté, etc... Si vous avez peur d'être faible, vous l'êtes déjà en étant une victime d'un boycott généralisé. Si vous avez peur de perdre, vous êtes déjà en train de perdre. La recherche a démontré que la gestion d'une crise est bien moins coûteuse que la destruction d'une part de la valeur ou de la réputation de la marque. Tous les experts de Crisis Management affirment que «la presse n'est pas votre ennemi, les médias sociaux ne sont pas vos ennemis. Donnez-leur suffisamment d'informations. Faites-leur comprendre que vos informations sont les plus fiables possibles. Même vos «mauvaises nouvelles», c'est à vous de les communiquer au lieu que ce soit les autres. Créez un groupe de community managers pour les médias sociaux afin qu'ils partagent avec les utilisateurs, les écoutent et réagissent d'une façon sympathique, intelligente et engagée en faveur de la vérité et le bien de tout le monde. La gestion de crise n'est pas «délégable». Personne ne peut la gérer à votre place.C'est au moment de la tempête qu'on a besoin du leadership et du savoir-faire du capitaine.Vous assumez vos responsabilités pleinement. Vous êtes là, présent,vous communiquez, parlez à la presse, communiquez avec les clients.Vous supervisez l'implémentation de vos mesures.Vous prenez la crise au sérieux. Votre présence quotidienne diffuse la tension et rassure.Vous pouvez bien sûr trouver des alliés qui parlent de vous, de votre produit, vous aident à communiquer, mais il faut qu'ils soient bien briefés et de bons communicateurs. Les crises font partie de notre monde moderne. Les entreprises ne peuvent continuer à croire que ça n'arrive qu'aux autres.Tout le monde est vulnérable; surtout dans l'ère des médias sociaux. Des centaines de millions d'utilisateurs s'érigent quotidiennement en mini-sources d'informations qui deviennent plus lisibles et plus influents que les médias classiques. La clé pour l'entreprise est d'être prête ! «Crisis-readiness» a sauvé des entreprises et son absence a fait couler des autres. Are you crisis-ready ? Lahcen Haddad Expert en entrepreneuriat
