Face à un marché de l'emploi de plus en plus tendu, où plus de 71.000 postes ont été ouverts en un an, les entreprises doivent repenser en profondeur leurs stratégies RH. Attirer, engager et fidéliser sont devenus des enjeux indissociables, au cœur des transformations organisationnelles. Réunis dans le cadre du cycle «Le Cercle des Eco» du groupe Horizon Press, Amélie Vineis, directrice du Capital humain et de l'Engagement à AXA Afrique Atlantique et AXA Assurance Maroc, Charlotte du Closel, directrice des Affaires publiques et de la Communication pour l'Afrique du Nord et de l'Ouest chez JTI, Othmane Arhmir, directeur des Ressources humaines à la BMCI Groupe BNP Paribas, et Mourad Laghrissi, directeur Capital humain et Transformation chez Enosis Group, ont croisé leurs regards sur ces nouveaux défis qui redéfinissent la relation entre l'entreprise et ses talents. Compte-rendu. Attirer, engager et fidéliser les talents constitue aujourd'hui l'un des défis majeurs auxquels sont confrontées les entreprises. C'est autour de cette problématique que s'est tenue une table ronde dans le cadre du cycle «Le Cercle des Eco» du groupe Horizon Press, réunissant quatre responsables de premier plan: Amélie Vineis, directrice du Capital humain et de l'Engagement à AXA Afrique Atlantique et AXA Assurance Maroc, Charlotte Du Closel, directrice des Affaires publiques et de la communication pour l'Afrique du Nord et de l'Ouest chez JTI, Othmane Arhmir, directeur des ressources humaines à la BMCI-Groupe BNP Paribas, et Mourad Laghrissi, directeur Capital humain et Transformation chez Enosis Group. À travers leurs échanges, un constat s'impose : le recrutement n'est plus qu'une étape dans un processus beaucoup plus complexe, où l'enjeu central réside dans la capacité à créer un alignement durable entre les attentes des collaborateurs et la réalité de l'entreprise. Le marché de l'emploi illustre parfaitement cette tension. Avec plus de 71.000 postes ouverts sur les douze derniers mois, le volume des opportunités n'a jamais été aussi élevé. Pourtant, trouver la perle rare reste difficile. Mais comme le souligne Othmane Arhmir, «recruter n'est pas difficile en soi, recruter la bonne personne qui va rester, qui va se projeter, c'est bien plus compliqué». Cette distinction traduit une transformation profonde des pratiques RH. Il ne s'agit plus simplement de pourvoir des postes, mais de construire des trajectoires professionnelles cohérentes et durables. Une question d'attitude Les critères de choix des candidats ont également évolué. Si le salaire demeure un élément important, il n'est plus déterminant. Charlotte Du Closel insiste sur un point clé. «On recrute pour l'attitude et on forme les compétences tout au long du parcours employé». Cette approche traduit une évolution vers une logique de potentiel et de personnalité plutôt que de seule expertise technique. Mourad Laghrissi abonde dans le même sens en soulignant que «les candidats cherchent à s'inscrire dans un projet, pas seulement à rejoindre une entreprise». Cette quête de sens, autrefois secondaire, devient aujourd'hui centrale dans la décision des talents. Cette transformation est confirmée par Amélie Vineis, qui observe que «les candidats accordent beaucoup plus d'importance aujourd'hui à la culture d'entreprise», ajoutant que le sens, la flexibilité et l'environnement de travail forment désormais un tout indissociable. Elle illustre cette évolution par un phénomène révélateur : «on voit des gens revenir, c'est-à-dire qu'ils quittent une entreprise pour un meilleur salaire et qu'ils reviennent pour le salaire qu'ils ont quitté». Ce constat met en lumière le poids croissant des dimensions immatérielles dans la relation au travail. Othmane Arhmir insiste, pour sa part, sur la notion d'engagement, qu'il considère comme déterminante. «Un collaborateur qui correspond à 70% ou 80% en compétences mais qui est engagé vaut beaucoup plus qu'un collaborateur très compétent mais peu engagé». Il rappelle également que le sens est un facteur clé de fidélisation. «Il y a des collaborateurs qui partent en disant qu'ils ne voyaient pas pourquoi ils faisaient ce travail-là et qu'ils ne grandissaient plus», constate-t-il. Cette perte de sens constitue aujourd'hui un motif majeur de départ. Décalages Au-delà du recrutement, la question de l'alignement entre les attentes des candidats et la réalité de l'entreprise apparaît comme un enjeu structurant. Pour éviter les décalages, les intervenants insistent sur la nécessité de transparence. Amélie Vineis souligne que «l'objectif n'est pas de savoir si la personne est le bon candidat, mais de trouver le bon candidat qui va "fitter" avec notre culture d'entreprise». Elle insiste également sur l'importance d'un dialogue franc et sincère dès le processus de recrutement. «Il faut partager les enjeux, les difficultés, les forces, pour construire un partenariat», insiste-t-elle. Cette idée de partenariat transforme profondément la relation employeur-collaborateur. D'un rapport unilatéral, nous passons à un engagement mutuel. Othmane Arhmir insiste sur l'importance de structurer les processus pour éviter les erreurs de casting. «Si on ne pose pas la question des attentes du collaborateur, on ne peut avoir que des décalages». Il ajoute que cet alignement peut être mesuré à travers des indicateurs comme le turnover des nouveaux recrutés, qui, au niveau de la BMCI, a pu être réduit de 20% à 5% grâce à une amélioration des pratiques. La culture d'entreprise apparaît ainsi comme un élément vivant, en constante évolution. «La culture n'est pas figée, ce sont les personnes qui arrivent qui font la culture de l'entreprise», rappelle Othmane Arhmir. Cette vision dynamique implique une implication accrue des collaborateurs dans la construction des valeurs et des pratiques. Dans ce contexte, la concurrence pour les talents, notamment à l'international, est perçue non comme une menace mais comme une opportunité. Mourad Laghrissi considère que «c'est une richesse de voir des talents partir et revenir avec une valeur ajoutée». Amélie Vineis observe également une tendance inverse à celle d'il y a dix ans : «on voit beaucoup de Marocains revenir pour contribuer activement à leur pays». Cette circulation des talents participe à l'enrichissement du tissu économique local. Fidéliser dans un monde en mouvement La fidélisation constitue sans doute le défi le plus complexe. Elle ne repose plus uniquement sur des leviers classiques comme la rémunération, mais sur une combinaison d'éléments liés à l'expérience collaborateur. Othmane Arhmir rappelle que «le salaire et la flexibilité sont connus dès le départ, mais le sens et la culture ne le sont pas», ce qui peut créer des déceptions si les promesses ne sont pas tenues. Le rôle du management est ici central. Les pratiques managériales doivent être alignées avec la culture affichée, sous peine de créer des ruptures (voir encadré). La fidélisation commence dès le recrutement et se poursuit tout au long du parcours collaborateur. Les entreprises s'appuient de plus en plus sur des outils d'écoute comme les enquêtes d'engagement ou les entretiens de départ. «Le plus important, c'est de comprendre pourquoi les collaborateurs partent», insiste Othmane Arhmir, pour qui ces retours permettent d'améliorer en continu les pratiques. Amélie Vineis insiste également sur l'importance de personnaliser l'expérience collaborateur. Pour elle, «il faut comprendre ce que chaque collaborateur attend réellement». Elle évoque le rôle croissant de la data et de l'intelligence artificielle pour analyser ces attentes et adapter les réponses. L'IA apparaît ainsi comme un levier d'optimisation, permettant notamment d'accélérer les processus de recrutement et d'analyser de grandes quantités de données. Cependant, les intervenants s'accordent à dire que l'intelligence artificielle ne remplacera pas l'humain. Elle constitue un outil d'appui. L'enjeu réside donc dans la capacité des organisations à intégrer ces outils tout en renforçant la dimension humaine, la performance durable passant désormais par une compréhension fine de l'humain et par la capacité à construire une relation équilibrée, évolutive et authentique avec les collaborateurs. Tout un programme. Charlotte Du Closel Directrice des Affaires publiques et de la Communication pour l'Afrique du Nord et de l'Ouest chez JTI «Si l'attitude est là, nous avons déjà fait une grande partie du chemin, car l'adhésion comportementale et culturelle constitue le socle de toute collaboration réussie.» Mourad Laghrissi Directeur Capital humain et Transformation chez Enosis Group «Aujourd'hui, les candidats veulent s'inscrire dans un projet, pas seulement rejoindre une entreprise, ce qui révèle leur quête accrue de sens et d'utilité dans leur parcours professionnel.» Amélie Vineis Directrice du Capital humain et de l'Engagement à AXA Afrique Atlantique et AXA Assurance Maroc «On voit des collaborateurs quitter pour un meilleur salaire… puis revenir pour la culture, ce qui illustre concrètement la primauté de l'environnement de travail sur la seule dimension financière.» Othmane Arhmir Directeur des Ressources humaines à la BMCI Groupe BNP Paribas «Les talents ne sont plus là pour faire toute leur carrière dans une seule entreprise, ce qui marque la fin des parcours linéaires et l'essor de trajectoires fragmentées.» Le manager, clé de voûte de l'engagement des talents Au fil des échanges, un constat s'impose avec force : au-delà des politiques RH, des outils et des labels, c'est bien le management de proximité qui joue un rôle déterminant dans l'expérience collaborateur. Autrement dit, la stratégie RH ne vaut que par sa mise en œuvre au quotidien par les managers. Othmane Arhmir résume clairement cet enjeu en rappelant que «ce n'est pas qu'un sujet RH, c'est un sujet managérial d'abord». Il souligne notamment le décalage qui peut exister entre la promesse employeur et la réalité vécue sur le terrain. «On peut vendre une culture d'entreprise et se retrouver avec un manager qui est sur des pratiques totalement différentes», note-t-il. Ce désalignement constitue l'un des premiers facteurs de désengagement et, à terme, de départ des collaborateurs. Dans cette perspective, le manager apparaît comme le premier relais de la culture d'entreprise. Il est celui qui incarne concrètement les valeurs, qui traduit les orientations stratégiques en pratiques quotidiennes, et qui donne du sens au travail des équipes. Comme le rappelle encore Othmane Arhmir, «c'est le manager qui va être avec eux cinq jours de la semaine», ce qui en fait un acteur clé de la relation au travail. Cette proximité explique pourquoi les départs sont souvent liés à des problématiques managériales. Mourad Laghrissi insiste sur ce point en évoquant l'importance d'investir prioritairement dans les managers: «ce n'est pas nous qui avons l'impact direct sur les collaborateurs. C'est ce manager qui va être avec eux au quotidien». Il en tire une conclusion opérationnelle forte. La réussite des politiques RH repose sur la capacité à former les managers, à les outiller et à s'assurer qu'ils comprennent et appliquent les bonnes pratiques. Cette exigence de cohérence managériale est d'autant plus forte que les attentes des collaborateurs ont évolué. Ceux-ci recherchent aujourd'hui davantage qu'un cadre de travail : ils attendent un accompagnement, de la reconnaissance, de la clarté dans leur évolution et une compréhension de leurs aspirations. Le manager devient ainsi un acteur central de l'engagement, capable de créer (ou de détruire) le lien entre l'individu et l'organisation. Le manager n'est plus seulement un superviseur, mais un facilitateur, un coach et un vecteur de sens. Ilyas Belarbi / Les Inspirations ECO
