La ruée vers la certification, phénomène qui a pris de l'ampleur à partir de la dernière décennie du siècle passé, trois années seulement après la mise en place de la famille ISO 9000 des normes en 1987, a attiré notre attention sur le risque associé à une certification tous azimuts1. En effet, beaucoup d'entreprises se contentent de la simple conformité aux spécificités de la norme et passent ainsi à côté de l'objectif principal qui consiste à satisfaire le client. Cet article ambitionne de montrer qu'il est possible de faire de la certification une phase de transition vers le TQM à condition de savoir actionner certains domaines innovants qui consacrent la dynamique du référentiel ISO 9001 version 2000. Nous relaterons d'abord la démarche adoptée, avant de présenter les résultats de la recherche.1-Démarche: Une enquête est menée auprès d'un échantillon de sept entreprises certifiées selon la norme ISO 9001, version 2000. Pour simplifier, seules deux questions ont été prévues. Une première question ouverte porte sur le ou les mobile (s) de la certification. Une seconde question, dirigée cette fois2, consiste à soumettre à l'appréciation des entreprises, objets de l'échantillon, une liste synoptique en 4 propositions (5 items chacune) couvrant les quatre domaines innovants de la norme ISO 9001, en leur demandant de ne cocher qu'en face de seulement un domaine par proposition ; celui là même qu'elles considèrent comme garantissant réellement la pérennité du système pour la satisfaction du client. Les quatre domaines innovants cibles ont été disséminés dans les vingt chapitres de la version 1994 du référentiel ISO 9001 ( à raison d'un domaine par 5 chapitres (voir annexe). Une condition est toutefois exigée, l'enquêté doit remplir le statut de responsable Qualité pour éviter tout biais qui résulterait d'une méconnaissance de la norme. L'hypothèse majeure étant que si la certification est considérée comme moyen pour évoluer vers le TQM, l'entreprise “cochera in"3, c'est-à-dire ira directement aux domaines cibles. A l'inverse si la certification est recherchée pour elle-même, l'entreprise sera tentée par les exigences logistiques de la norme et cochera, en conséquence, en dehors des domaines innovants. L'objectif est, d'abord, de voir parmi les entreprises enquêtées celles dont le choix se porte sur les quatre domaines cibles, ensuite vérifier s'il existe une logique dans la réaction des entreprises en rapprochant entre les réponses faites aux deux questions prévues. Ainsi l'objectif stratégique d'évolution vers le TQM doit aller avec le choix des quatre domaines cibles soumis à l'appréciation des entreprises. En revanche, l'option pour l'option pour les domaines logistiques va avec l'objectif opérationnel de simple conformité aux clauses de la norme. Quatre domaines consacrent la dynamique de la norme à savoir : responsabilité de la direction (chapitre 5), management des ressources (chapitre 6), réalisation du produit (chapitre7) et mesure analyse et amélioration (chapitre8). 1.1-Responsabilité de la direction Les quatre articles qui interpellent directement la direction sont : engagement de la direction4 (5.1), écoute client (5.2), politique Qualité (5.3) et revue de direction4 (5.6) 1.2-Management des ressources Le paragraphe sur les ressources humaines, comporte un volet ressources humaines, article (6.2.2) sur le personnel (compétence, formation et sensibilisation), un volet infrastructures : définition et entretien, article (6.3) et un volet environnement du travail, article (6.4). Les chapitres cinq et six interpellent directement la direction à agir en leader pour créer l'ambiance et aménager les conditions qui favorisent la Qualité. 1.3-Réalisation du produit Le septième chapitre porte sur le produit : (7.1) planification de la réalisation du produit, (7.2) processus relatifs aux clients, (7.3) conception et développement, (7.4) Achats, (7.5) production et préparation du service et (7.6) maîtrise des équipements de surveillance et de mesure. Il convient de souligner ici l'importance des retours informations client comme éléments d'entrées des processus pour les étapes de conception ou re-conception de produit fini. 1.4 Mesure, analyse et amélioration Mesure et analyse relèvent de la phrase check, phrase nécessaire à l'amélioration continue, si l'on tient compte de la roue de DEMING. Cette phrase à laquelle renvoie le huitième paragraphe de la norme ISO 9001 porte sur le client (réclamations, enquêtes de satisfaction, article (8.2.1), la maîtrise du produit non conforme (8.3), l'audit interne (8.2.2), l'analyse des données5 (8.3), et les actions correctives (8.5.2) et préventives (8.5.3). Finalement les quatre domaines innovants du référentiel ISO 9001, renvoient à un management stratégique, selon un processus éternel utilisant la politique Qualité, les actions correctives et préventives avec comme fils d'Ariane les résultats d'audits et les revues de direction. Autrement, gérer la Qualité suppose une exploitation éternelle, à des fins d'amélioration, les résultats des revues (de direction et de contrat), des audits (internes et de suivi), retours information clients (satisfaction ou mécontentement), états des processus et non-conformité des produit. Les données issues des revues alimentent dans un processus interactif les différentes activités pour évaluer le système et planifier des améliorations. On retrouve le cycle itératif de l'amélioration continue selon la roue de DEMING ou la spirale de JURAN, une démarche qui cadre bien avec la philosophie nippone : « KAIZEN », terme signifiant changement lent mais continue, par opposition au modèle taylorien qui détruit puis reconstruit. Certains reprochent, pourtant à la famille ISO 9000 son caractère procédurier et normatif qui risque de nuire à la créativité et l'innovation. Cette affirmation n'est pas vraie dans le cas de la nouvelle version 2000 de la norme ISO 9001. Ce n'est donc pas le référentiel qu'il faudrait incriminer mais l'usage qui en est fait comme nous le verrons avec le deuxième axe de cet article. 2-Résultats: La première question sur les mobiles de la certification a permis de dégager deux groupes d'entreprises.
