Transport aérien : La RAM affûte ses atouts face à l’Open Sky

* Face à l’accord de l’Open Sky, Royal Air Maroc choisit une organisation matricielle où elle filialise quatre métiers tout en restant l’épine dorsale du groupe.
* L’accord représente également des opportunités pour Royal Air Maroc et Atlas Blue avec une levée des freins à la croissance sur les routes européennes et la possibilité du droit d’établissement en Europe.
* Dans son redéploiement stratégique, la RAM ne perd pas de vue que sa stratégie doit être en ligne avec la Vision 2010.
Après la libéralisation du transport aérien au Maroc, la compagnie nationale aérienne Royal Air Maroc doit faire face à l’accord de l’Open Sky signé fin 2005 entre le Maroc et l’Union européenne.
Décembre 2005 a en effet constitué la nouvelle rupture pour RAM qui a repensé sa stratégie afin de tirer le meilleur parti de cet accord.
La signature de l’Open Sky avec l’Europe signifie que la concurrence est désormais totale avec accès total au marché pour les opérateurs européens, par la suppression de toutes les limitations de nationalité, capacité, fréquences, routes…(3ème et 4ème Liberté). Pour les opérateurs marocains, l’accord permet un accès au marché intra-européen (5ème Liberté), avec droit d’établissement et d’investissement au Maroc et en Europe et la mise en conformité avec les normes réglementaires européennes. Des opportunités importantes s’offrent à la RAM et Atlas Blue à travers cet accord qui constitue une levée des freins à la croissance sur les routes européennes en plus de la possibilité du droit d’établissement.
Mais l’Open Sky représente surtout des défis à relever pour la RAM. Elle se voit obligée d’affiner son modèle économique par la consolidation de son positionnement international. Elle s’assigne pour objectif d’atteindre 40 % de trafic « hub international » dès 2008 et d’intégrer une alliance mondiale.
Présentant le déploiement stratégique de la RAM face à l’Open Sky, Driss Benhima, le Président-directeur général de la compagnie, explique que la RAM tend vers un nouveau modèle de compétitivité.
« Des ruptures majeures qui imposent de repenser notre business model : libéralisation du cadre réglementaire national en 2004, arrivée de nouveaux opérateurs avec une logique point à point et une structure à « bas coûts », explique Benhima. La RAM adopte ainsi une politique de différentiation et s'établit comme compagnie nationale à identité de « major » et des filiales dédiées à des segments de marchés différents. Elle poursuit, dans ce cadre, un programme ambitieux de modernisation de flotte en passant de 34 avions en 2006 à 55 avions à l’horizon 2013.
Via sa compagnie Atlas Blue, elle œuvre à intensifier le développement du Régulier Low Cost par l’ouverture de nouvelles routes internationales et la densification des fréquences sur les marchés porteurs.
L’objectif à l’horizon 2012 est d’enregistrer une croissance soutenue de 45 % par an pour Atlas Blue. Le plan de la flotte 2006-2012 d’Atlas Blue prévoit le passage de 7 à 22 avions.
Concernant le Charter, la RAM tend plutôt à rationaliser et à industrialiser le portefeuille Charter. Elle ouvre dans ce sens de nouveaux marchés sur Agadir et progressivement sur les stations du plan Azur. Sur ce volet, la RAM prévoit une croissance de 8 % par an.
La stratégie de la RAM maintient le développement du réseau Air Sénégal International en plus d’un réseau important en Afrique de
l ’Ouest.
Tout en aiguisant ses armes pour faire face à l’Open Sky, la compagnie met la satisfaction client au cœur de ses préoccupations. Il y occupe une place de choix.
Renforcer les filiales
Le redéploiement stratégique maintient les trois pôles de management: Finances, Marketing, Opérationnel, ainsi qu’un pôle hôtelier. La création de filiales autour de quatre groupes de métiers est finalement un atout de plus pour la compagnie nationale. Puisque d’un côté, cela lui permet d’agrandir son marché et champ d’action selon qu’il s’agit de transport aérien, des métiers de services, des métiers industriels ou d’hôtellerie. D’autre part, la filialisation lui permet et d’améliorer la culture client spécifique à chaque marché et d’atteindre des coûts comparables à ceux du secteur. Un avantage de taille dont s’est dotée la compagnie pour être très compétitive face aux offres des autres compagnies. Sans parler de la professionnalisation de chaque activité.
Valeur d’aujourd’hui, la filialisation permettra à la RAM de lever des fonds en spécialisant les risques et de bâtir une culture et un comportement de groupe.
Après la filialisation, la compagnie travaille à assurer l ’autonomie de décision des responsables d ’entités et la mutualisation des compétences et des ressources.
La RAM opte pour une organisation matricielle où elle constituera l’épine dorsale du Groupe. Les fonctions de la RAM constituent des supports pour les entités du Groupe. Ce faisant, la compagnie s’aligne avec la vision 2010 qui tend à assurer le transport à des prix compétitifs des 10 millions de touristes attendus pour 2010, le but étant donc de faciliter l’arrivée de nouveaux acteurs à bas prix et d’utiliser le Groupe RAM pour accompagner cette démarche.