Manque de vision, absence de projet fédérateur et flou entretenu sur la stratégie et les grands objectifs obèrent les performances de l'entreprise. Un esprit détendu et libéré pourra générer une efficacité plus soutenue. Une entreprise se nourrit de la compétence de ses hommes. En se montrant efficace, chacun peut apporter sa contribution. Cependant, c'est dans le collectif que naît la performance. Pour ce faire, il revient aux managers d'être en mesure d'agréger toutes les énergies. Ils doivent donc se connaître, optimiser le temps, prendre les bonnes décisions, générer de nouvelles idées et veiller à l'environnement interne. Les explications de Patrick Barrau, coach et directeur associé du cabinet Maroc Devenir. La Vie éco : Quels sont les facteurs qui nuisent à la performance au travail ? Patrick Barrau : Tout d'abord, je tenterai de déterminer le sens du mot performance. A mon avis, «accomplir une performance», c'est obtenir un résultat qui, mesuré à l'aide de critères prédéterminés, est en accord avec les objectifs prévus ou dépasse le niveau obtenu précédemment par soi-même ou par d'autres. Mais la performance n'a de sens que mise en relation avec l'effort investi pour l'obtenir. De fait, elle est fonction du rapport «résultat sur investissement» des compétences et capacités de chacun. Quant aux facteurs qui nuisent à la performance, on peut en citer trois. Le premier est la confusion provoquée par le manque de vision, de projet fédérateur, et par le flou quant à la stratégie et aux grands objectifs de l'entreprise. Elle entraîne un manque de visibilité, une perte de sens et donc de motivation pour les acteurs de l'entreprise, mais aussi un sentiment d'insécurité. Le second niveau est la confusion qui existe dans les esprits, sur le plan individuel, entretenue par les jeux émotionnels mal gérés et par les jeux de pouvoir dans un objectif de domination. Cela génère la peur, les conflits, les frustrations et le repli sur soi. Le troisième niveau est lié à l'organisation, à la culture et aux valeurs portées par l'entreprise, qui, insuffisamment déterminées et focalisées sur le développement des ressources humaines et des potentiels de l'entreprise, limite la prise de responsabilité et l'autonomie chez ses collaborateurs. Pourtant, beaucoup pensent qu'une bonne dose de tension chez les collaborateurs est le meilleur moyen pour réaliser des performances. C'est une croyance. J'ajouterai à la définition de la performance la capacité d'agir avec le minimum de souffrance et de stress. Les démonstrations intempestives de stress dans les entreprises sont la conséquence d'une mauvaise utilisation des énergies et des moyens disponibles. Les performances les plus hautes s'obtiennent grâce à une conscience aiguisée, où les réflexes adaptés s'enchaînent sans le moindre effort. Dans cet état, tous les gestes sont justes et toutes les capacités sont dirigées vers le but, naturellement. Faisant cette expérience, les individus disent que tout leur apparaît simple et facile. Nul laxisme ou laisser-aller, pourtant. C'est l'expression juste d'une discipline maîtrisée au service d'un objectif déterminé. Comment peut-on agir pour optimiser la performance du travail en équipe ? Si l'on considère la pure performance, différents types de management prouvent leur efficacité en fonction des circonstances et des secteurs d'activité. Par exemple, certaines entreprises du secteur de la distribution ou du télémarketing ont un fonctionnement nettement dirigiste et obtiennent des résultats fort satisfaisants. Pourquoi ? Parce que leur métier, basé sur des tâches d'exécution répétitives, avec un objectif de vente à très court terme, tire bénéfice d'un encadrement très rapproché et directif. En termes de résultats, la valeur ajoutée d'attitudes d'autonomie et de responsabilité n'est, dans ce cas, pas très élevée ; il suffit de disposer d'agents bien formés techniquement et respectant à la lettre les procédures mises en place pour réaliser les quotas. Quant à l'épanouissement personnel, c'est une autre histoire ! En revanche, les entreprises à l'activité plus complexe, dont les produits ont des cycles de vente longs et qui interviennent sur des marchés très changeants où l'adaptation est indispensable, requièrent des personnels aux comportements bien autonomes. Dans tous les cas, je peux affirmer que, quel que soit son domaine d'activité, une entreprise qui met en place une stratégie de ressources humaines favorisant le développement de l'autonomie et de la responsabilité de son personnel réalise à coup sûr une performance supérieure à celle obtenue antérieurement et surtout pérennise son niveau de qualité. Chacun se sent porteur de la réussite du projet collectif et s'investit de façon plus profonde et plus durable. Toutefois, les bonnes intentions ne sont pas suffisantes. La considération doit aussi apparaître dans les registres concrets de la vie de travail : évolution financière, plan de carrière mais aussi intérêt et qualité des tâches et des missions confiées, possibilité d'enrichissement des compétences, évolution des expériences en relation avec l'ensemble des secteurs de l'entreprise. Y a-t-il une approche pour concilier les objectifs individuels et collectifs ? Soulignons d'abord qu'il existe des obstacles à leur réunion. Le principal réside dans le fait que l'entreprise privilégie souvent la reconnaissance de la réussite individuelle (plus que de la performance objective), par induction du jeu des évolutions de carrière et des niveaux de pouvoir. Dans ce cas, on risque une compétition larvée ou ouvertement déclarée, avec des conséquences négatives sur les rapports humains et le management. Pour remédier à cela, il faut faire évoluer les comportements individuels de la contre-dépendance (l'opposition) vers l'indépendance véritable, puis vers l'interdépendance. Le coaching soutient cette évolution des mentalités. Progressivement, à travers son expérimentation personnelle, chaque participant comprend que l'on ne peut réussir seul et que les rapports «gagnant-gagnant» au sein de l'équipe favorisent la performance individuelle et collective. Chacun parvient à faire sienne cette découverte : mon sens de la responsabilité s'exprime véritablement quand, dans le regard que je porte sur mon coéquipier, je recherche ce que je dois faire et ce que je dois être pour le faire réussir. L'exemple de la «dream team» du basket américain est édifiant à ce sujet. L'entraînement des joueurs ne vise qu'une chose : assurer dans l'instant, tout au long des différentes phases de jeu, la meilleure passe possible à l'équipier le mieux placé pour marquer le panier. Cela en abolissant tout geste superflu qui permettrait à quiconque de se mettre inutilement en valeur. Bel exemple, mais comment fédérer une équipe autour d'un projet collectif qui puisse s'inscrire dans la durée ? Il faut d'abord créer une vision d'avenir partagée. Cela ne suffit certes pas. Il faut aussi que le but à atteindre donne du sens au travail de chacun des membres de l'équipe ou de l'entreprise et lui permette de trouver un intérêt personnel à accrocher durablement à l'intérêt collectif. La vision commune doit être déclinée en vocation, ambitions professionnelles et valeurs, au niveau personnel, et faire l'objet d'une déclaration de principes claire et largement diffusée. Ces principes et valeurs sont ensuite traduits dans un cadre de fonctionnement, au sein duquel l'organisation, la communication et le management sont mis au service du projet et de l'épanouissement de ses acteurs. Ce cadre définit notamment les «règles du jeu» admises par tous, qui permettent à chacun de se sentir protégé et de libérer sa parole et sa créativité. Pour entretenir la flamme autour du projet ainsi mis en place, le dirigeant doit veiller à activer cinq facteurs-clés de réussite, que j'énumère rapidement. Premier facteur : définir clairement le projet et communiquer à son sujet. Deuxième : dérouler le projet suivant une méthode qui permette à chacun de se sentir acteur à part entière. Troisième clé : favoriser au bénéfice de tous la cohérence (entre valeurs et comportements, entre objectifs et moyens, ou encore résultats et reconnaissance…). Quatrième point : mettre au premier plan la valeur d'exemple qui doit être illustrée en priorité par les dirigeants et les cadres de l'entreprise. Enfin, cinquième facteur de réussite : mettre en place un accompagnement pour conforter la vision d'avenir ou le projet et enraciner les motivations, comportant un plan de formation spécifique, un coaching (ou toute autre technique de suivi) individuel et collectif, une action de communication concertée sur toutes les étapes franchies et les résultats obtenus. La performance n'a de sens que mise en relation avec l'effort investi pour l'obtenir. patrick barrau Directeur associé du cabinet Maroc Devenir Il est faux de croire qu'une bonne dose de tension permet aux collaborateurs d'être plus performants.
