Hassan Khedif DRH de GlaxoSmithKline North Africa «Notre système de détection est transparent et ouvert à tout le monde» Depuis fin 2005, nous avons mis en place un programme pour les cadres à haut potentiel qui s'appelle «Talents». Il a été opérationnel dès le début 2006. Nous distinguons trois types de talents. D'abord, les cadres juniors qui sont aptes à remplir à moyen terme des fonctions de middle management, les cadres seniors appelés à occuper à moyen terme des fonctions de directeurs centraux, directeurs de sites, et les leaders appelés à remplir des fonctions de responsabilité à l'international. Actuellement, nous avons identifié plus d'une dizaine de personnes qui seront appelées à occuper différentes fonctions. Il faut savoir qu'un talent chez nous doit remplir plusieurs critères. D'abord, l'excellence en performance. Nous suivons nos candidats sur une période de trois ans. Mais ce n'est pas suffisant. En effet, certaines qualités comportementales sont attendues de la part de ces cadres placés «sous surveillance». Nous identifions ce que nous appelons les comportements de haute performance, c'est-à-dire des qualités à développer pour prétendre être un haut potentiel. Le problème, c'est qu'il ne s'agit nullement de lâcher un talent dans la nature. Dans ce cas, il peut vous quitter pour une autre entreprise. Pour cela, nous avons mis en place un programme de formation de managers coachs destiné à l'ensemble des cadres dirigeants et intermédiaires pour que chacun puisse gérer un haut potentiel au sein de son entité. Le programme «Talents» s'étale sur trois ans et comprend un nombre d'actions spécifiques comme les formations en leadership et management, des formations en coaching, des immersions dans d'autres sites du groupe que ce soit au niveau national ou international… Le système est transparent et ouvert à tout le monde. Ce n'est pas un secret de Polichinelle. Les critères de performance sont clairs pour l'ensemble du personnel et affichés trimestriellement. Du coup, les résultats sont explicites. Les personnes performantes savent à tout moment qu'ils peuvent être sur la liste. Nous avons également mis en place un comité de suivi de carrière. Pour nous, ce système est un signal fort pour les personnes performantes. C'est aussi un message pour la rétention des meilleures compétences ainsi qu'un outil pour attirer de plus en plus de talents. Laurent Guillaume DRH de Lydec «Le programme haut potentiel, un enjeu majeur pour le développement et la pérennité d'une entreprise» A Lydec, nous avons un programme de gestion des hauts potentiels qui s'intègre pleinement dans le programme du Groupe Suez. C'est un enjeu majeur pour le développement et la pérennité d'une entreprise, qui lui permet d'être assurée quant à la relève des cadres de haut niveau. L'objectif du programme étant de détecter et de préparer au mieux ceux qui sont appelés à diriger demain les structures du Groupe. Sa spécificité est de détecter très en amont de jeunes cadres à haut potentiel et de les suivre de façon individualisée durant toute leur progression. Ceci étant, le potentiel est cerné au travers principalement des compétences de leadership. Bien entendu, nous prenons en compte le haut niveau de performance individuelle et la constance dans les résultats. Les prises d'initiative significatives y contribuent aussi. Le cadre à haut potentiel doit accepter pleinement le jeu de la mobilité et maîtriser par ailleurs plusieurs langues étrangères. Enfin, il doit prouver son engagement vis-à-vis des valeurs du groupe. Les concernés sont détectés grâce à un regard croisé entre les managers de Lydec et la fonction RH, sur des bases communes. Les personnes détectées participent à un assesment center, bénéficient d'actions de coaching et de formation individualisées et sont suivies tout particulièrement par la DRH du Groupe Suez. Tijania Birouk Thépegnier DRH d'Accor Maroc «Nous avons plusieurs programmes pour hauts potentiels » Au sein d'Accor, un haut potentiel se démarque par son expérience reconnue dans son poste, son profil managérial mais aussi sa capacité à se développer rapidement et occuper un poste de responsabilité à court terme. Actuellement, nous disposons de plusieurs programmes de gestion de hauts potentiels. Le premier est le Programme d'accompagnement personnalisé des potentiels. Il concerne principalement les cadres du groupe, notamment les chefs de service et adjoints de chefs de service. Ils doivent notamment bénéficier d'une expérience reconnue dans leur poste, avoir une expérience de mobilité, internationale si possible, et surtout être bilingue, voire trilingue et plus. A travers l'identification des compétences et des aptitudes des collaborateurs, nous mettons en place l'accompagnement qu'il faut. Cela se conclut par un contrat tripartite entre la direction générale, la DRH et l'intéressé. Nous avons également mis en place un autre programme, appelé «Vivier Accor hôtellerie», qui concerne les personnes aptes à occuper des postes de directeur d'hôtel. C'est un programme instauré au niveau international et qui concerne 30 personnes dans le monde en moyenne. C'est un programme assez soutenu puisqu'il comprend des formations importantes avec un projet de soutenance de rapport de fin d'études. Enfin, nous avons aussi le programme «Top talents» qui, lui, est destiné aux cadres supérieurs. Il a pour objectif de préparer les managers à occuper des postes de responsabilité à l'échelle internationale. La plupart du temps, les managers ne savent pas qu'ils ont été choisis au moment de leur inscription sur la liste. Ce n'est que par la suite qu'on leur annonce la nouvelle. Ceci par précaution. D'abord pour ne pas donner de faux espoirs. Ensuite, c'est pour éviter la «starisation» de certains cadres par rapport à d'autres.
