Au Maroc, 50% des activités actuelles pourraient être automatisées et 6 millions d'emplois pourraient être partiellement ou totalement digitalisés. Les RH doivent faire face à un double défi : digitaliser les outils mais aussi accompagner les collaborateurs dans ces changements culturels, managériaux et organisationnels. S'il existe un sujet sur toutes les lèvres, c'est bien celui de la transformation digitale. Ainsi, le Maroc a un fort potentiel d'automatisation. 50% des activités actuelles pourraient être automatisées et 6 millions d'emplois pourraient être partiellement ou totalement digitalisés, selon une enquête du cabinet McKinsey. Avec les nouvelles technologies dont on parle beaucoup (blockchain, robotique, cloud, intelligence artificielle, internet des objets...), l'environnement est de plus en plus complexe et plus technologique que jamais où tout va plus vite et à mesure que les cycles d'innovation se raccourcissent. Banques, énergies, high-tech, assurances..., de nombreux secteurs sont touchés par la vague déferlante de la digitalisation. De ce fait, l'Association des gestionnaires et formateurs du personnel (AGEF) ne pouvait pas manquer une telle occasion pour son 23e HR Summit pour débattre des principaux défis auxquels les entreprises sont confrontées mais aussi pour en tirer les enseignements nécessaires. Mehdi Lahrichi, directeur associé du cabinet McKinsey, a présenté, en préambule, quelques chiffres clés sur les potentialités de la digitalisation. Ainsi, le secteur de l'industrie a un potentiel d'automatisation de 64% suivi de l'activité minière (58%), du secteur du transport et l'entreposage (57%) et celui de l'information (52%). Contrairement aux secteurs de la santé, de l'administration publique, de l'éducation et des arts et divertissement, qui sont les moins concernés par la digitalisation avec des potentiels d'automatisation inférieurs à 40%. Intervenant dans l'un des panels, Jamal Belahrach, DG de Deo Conseil, n'a pas manqué de préciser que «la révolution numérique n'est pas une affaire technologique, c'est plutôt une affaire de mindset qui concerne toute l'organisation» en rappelant par la même occasion que la transformation digitale n'est plus un choix mais une condition sine qua non pour «vivre» dans un contexte d'incertitude économique croissante et de forte pression concurrentielle. Pour illustrer cet état de fait, Mohammed Fikrat, DG de Cosumar, a présenté l'expérience digitale de son groupe. Ce dernier a entamé son processus de digitalisation depuis peu et a porté sur l'automatisation du processus d'extraction de sucre. Aujourd'hui, la connexion satellitaire GPS des 2 500 machines agricoles avec les serveurs de Cosumar a permis le suivi en temps réel des opérations depuis le semis jusqu'à l'arrachage. Selon lui, la digitalisation devrait être appliquée à toutes les tâches "automatisables" pour permettre à l'Homme de se focaliser sur autre chose et ainsi gagner du temps. D'autant plus que le processus a permis une grande fluidité et transparence entre les exploitants agricoles. Quant au groupe Palmeraie Développement, Mohamed Benouda, directeur général du groupe, a noté que l'expérience client a été le déclencheur du processus de digitalisation. La société a mis en place des plateformes pour subvenir aux besoins de sa clientèle. «Une plateforme permet au client de choisir les pièces, le design et les composants du bien immobilier. Une autre lui permet de suivre l'avancement de sa commande durant tout le processus et ainsi éviter les problèmes de retard de livraison. Le client devient ainsi designer de son propre bien», a t-il précisé. Passage du DRH 1.0 au 4.0 Bien évidemment, la réussite d'un processus de transformation digitale tient à trois facteurs : la technologie, l'investissement et l'humain. Si les deux premiers restent plus ou moins maîtrisables, le facteur humain, quant à lui, reste un facteur clé et pourtant il est très souvent oublié dans les projets de transformation digitale. La fonction RH a toute son importance dans cette dynamique mais comme bien souvent malheureusement, elle évolue à plusieurs vitesses. Certaines entreprises sont toujours dans l'administratif alors que d'autres sont nettement plus avancées en termes de pratiques RH et surtout de croyances RH et de valeurs. De ce fait, les DRH doivent faire face à un double défi : digitaliser les outils afin d'automatiser et de dématérialiser les processus RH mais aussi accompagner les collaborateurs dans ces changements culturels, managériaux et organisationnels induits par la digitalisation. Pour Zakia Hajjaji, DRH du groupe Orange Maroc, «les enjeux RH sont énormes. Au sein du groupe Orange, les référentiels métiers changent constamment. Sur les 10 ans, ces référentiels ont changé 5 fois et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences a une durée de vie de 18 mois maximum». Pour sa part, Hicham Zouanat, DRH de NABC Coca-Cola, a précisé que «les DRH ont un rôle à jouer dans la conduite de changement des projets de réorganisation. Dans beaucoup de cas, ils peuvent avoir une vraie utilité pour l'entreprise quand ils servent de bon relais entre les attentes des collaborateurs et celles du management». D'autant plus que le DRH lui-même a aujourd'hui un nouveau rôle à jouer : celui de marketeur. Au même titre que le marketing s'est servi du digital pour développer l'expérience client. L'upskilling, une réponse à la transformation des métiers Les RH utilisent ces nouveaux médias numériques pour promouvoir leur entreprise. Le digital est l'opportunité pour les RH de s'ouvrir aux collaborateurs et de se rendre plus accessibles et transparents. «Le changement le plus profond à réaliser est celui de la transformation des collaborateurs. Il doit être déployé dans la profondeur de la culture à intégrer et du mode de fonctionnement, voire du 'Mind-Set'», a précisé pour sa part Faris Derrij, Executive vice-président human capital du groupe OCP. En somme, en plus des domaines classiques, le nouveau rôle du DRH 4.0 est d'allier digital, bien-être et intelligence artificielle. Autre volet et non des moindres, celui de la montée des compétences des collaborateurs. Alors que d'ici 20 ans, près d'un métier sur deux sera automatisé, l'Upskilling s'avère une réponse pour la transformation des métiers. Zakia Hajjaji, directrice capital humain d'Orange Maroc, a précisé que 2,5 milliards d'euros sont consacrés par le groupe pour le "upskilling" des salariés pour les 5 prochaines années. Pour sa part, le cabinet PwC investit 3 milliards de dollars pour le même objectif pour former plus de 275000 collaborateurs et associés sur les trois prochaines années. Un peu partout dans le monde, la robotisation ou l'intelligence artificielle vont générer une distortion très forte en termes d'emplois et de compétences. D'après une enquête du cabinet PwC, 79% des dirigeants interrogés considèrent que l'inadéquation et le manque de disponibilité de compétences clés, notamment digitales, est dans le top 3 des menaces pour l'activité de leur entreprise. C'est pourquoi le sujet du upskilling est aujourd'hui stratégique Assia Aiouch, directrice associée du même cabinet, a noté, d'après la même enquête, que 83% de l'échantillon se dit prêt à acquérir de nouvelles compétences pour améliorer leur employabilité et que 77% estiment que la technologie contribuerait à améliorer leurs perspectives d'emploi à l'avenir. D'ailleurs, ladite enquête mentionne également que 58% de l'échantillon se disent prêts à se former sur de nouvelles compétences pour maîtriser l'utilisation des outils technologiques. La fonction RH doit certes contribuer à faire évoluer la culture de l'entreprise. Elle doit insuffler une culture de l'apprentissage, de l'agilité et de la flexibilité. Ce sont finalement les comportements et l'ouverture d'esprit qui feront la différence dans le monde de demain. DRH et transformation digitale [tabs] [tab title="Le leardership à l'épreuve du digital" id=""]Depuis que nous évoluons dans un monde VUCA (à savoir volatile, incertain, complexe et ambigu), la question s'impose d'elle-même : faut-il réinventer le leadership ? Car la disruption liée au digital et la technologie concerne aujourd'hui tous les secteurs d'activité et toutes les tailles d'entreprises. Dans ce contexte, les leaders ne peuvent plus diriger comme avant. Les tendances et phénomènes qui impactent les organisations, à tous les niveaux, sont nombreux : digitalisation, volume de données massif à exploiter, automatisation des process, intelligence artificielle, machine learning, loi de Moore, loi de Metcalfe... Tous les experts en management s'accordent à dire qu'il appartient au top management d'encadrer et surtout d'accompagner la transformation. Certes, il existe des formations qui permettent d'appréhender les concepts et de découvrir les méthodes et les outils du management agile. Toutefois, cela n'est réellement suffisant et concluant que s'il est appliqué au sein des organisations, via de vrais projets d'entreprises, ayant l'appui du top management. Le «learning by doing» est nécessaire, car, au-delà des outils, il s'agit de créer une culture et un esprit nouveaux. Pour cela, le leader digital doit faire montre d'une grande agilité pour permettre à son organisation d'allier le meilleur de la technologie et des hommes. En développant sa capacité à libérer les talents des collaborateurs et à encourager la prise d'initiative, le dirigeant peut à la fois contribuer à accélérer la performance de son entreprise et créer une organisation plus inclusive, pour chacun.[/tab] [/tabs]
