L'autorité découle d'un statut au sein d'une entreprise ou d'un sociogramme. Souplesse et fermeté, deux attitudes à adopter selon le cas. Commander, gouverner, éduquer sont les trois composantes de l'autorité. Autorité et autoritarisme. Beaucoup de managers confondent ces deux notions. En effet, diriger exige une certaine fermeté, mais il ne consiste pas à écraser ses collaborateurs. Un bon manager c'est celui qui montre la voie et qui réussit à créer l'adhésion à un projet d'entreprise. Selon Mohcine Ayouche, dg de BMH coach, «l'autorité efficacement exprimée en entreprise est celle qui sait s'adapter en permanence aux interlocuteurs et aux situations». Il met en évidence les différentes facettes de la notion et les moyens de s'imposer sans heurts. Comment définissez-vous la notion d'autorité dans l'entreprise? Il y a deux sortes d'autorités. D'abord celle qui découle d'un statut au sein d'une entreprise. Elle est donnée par une hiérarchie ou par une instance reconnue qui fait autorité dans l'organisation. Cette autorité est issue d'un organigramme. Nous en avons une seconde qui relève d'un sociogramme, c'est-à-dire d'un système où les relations sociales sont informelles. Elle est octroyée par le regard des autres, qu'ils soient des N+1 ou N-1 dans l'entreprise. Il s'agit là d'une autorité naturelle, qu'on a ou qu'on n'a pas. Bien évidemment, c'est un ascendant que l'on possède sur les autres. Il est basé sur du charisme et le leadership. J'ajouterais qu'il existe aussi une forme d'autorité qu'on s'accorde soi-même et qui est fondée sur le capital confiance. Pourquoi un manager doit-il imposer son autorité dans une organisation ? A mon sens, l'autorité a une vertu principale qui est celle de développer l'élan de toute une équipe vers un but commun et autour d'un projet fédérateur constitué de valeurs, qui sait intégrer un sens fort et un avenir partagé dans lequel chacun va pouvoir se reconnaître, et trouver un bénéfice pour lui-même. Elle sert aussi pour réguler les relations, pour arbitrer quand c'est nécessaire entre des avis contradictoires qui peuvent se transformer rapidement en tensions et conflits. Logiquement, les individus s'inscrivent dans cette logique d'autorité et non pas pour subir les caprices du «chef». Comment voyez-vous l'exercice de l'autorité dans nos entreprises ? Il n'y a pas lieu de généraliser. Elle ne s'exerce pas de manière uniforme. Tout dépend des caractéristiques personnelles des managers et de leur style de management. Plus leur maturité est élevée, plus l'autorité est partagée. Inversement, un manager imbu de son pouvoir et installé dans un style extrêmement dirigiste aura plus tendance à faire asseoir son autorité plutôt que de faire progresser l'équipe. On tombe alors dans l'autoritarisme. Je pense qu'une autorité efficacement exprimée en entreprise est celle qui sait s'adapter en permanence aux interlocuteurs et aux situations, à la fois en souplesse et en fermeté, quand cela est nécessaire. Elle s'exprime dans un espace d'ouverture d'esprit et d'échange pour soi comme pour les autres. Elle n'a pas besoin d'être imposée de force ou au travers de la manipulation. La vraie autorité s'exerce simplement et de façon naturelle, en laissant de l'espace à l'autre pour lui permettre de s'exprimer pleinement. On parle alors d'autorité naturelle qui est admise et accueillie par le plus grand nombre. L'autoritarisme est très souvent le signe d'un manque d'autorité et d'un manque profond de confiance en soi. N'y a-t-il pas contradiction entre les exigences d'une position hiérarchique et le désir de développer l'autonomie des autres ? Je tiens à préciser que l'autorité a trois composantes. D'abord commander. Cela revient à assigner des ordres clairs, à faire respecter la loi… Ensuite gouverner. C'est-à-dire entraîner les autres vers un objectif collectif, fédérer et unifier. Enfin, la troisième composante c'est éduquer. C'est faire progresser chaque élément de l'équipe. Souvent, les managers fournissent plus d'efforts à faire respecter leur position hiérarchique au lieu de réinvestir de façon utile et plus efficace dans le développement de l'autonomie, de la responsabilité et de la créativité des collaborateurs. Combien de fois n'a-t-on pas vu un subalterne qui a plus d'aura que son supérieur hiérarchique. Encore une fois, c'est l'autoritarisme qui bloque cette autonomie. Pour la question, je dirais qu'il n'y a pas contradiction entre position hiérarchique et développement de l'autonomie. Au contraire, l'autorité favorise l'autonomie et l'intelligence collective. De plus, dans ce cas, l'autorité se renforce et se pérennise car elle crée autour d'elle initiative, créativité, motivation et encore plus expression de l'immense potentiel et des talents qui ne demandent qu'à se libérer. En matière de pouvoir, on distingue quatre composantes : – le pouvoir «De», c'est-à-dire faire quelque chose, donner un ordre… ; – le pouvoir «Avec», c'est-à-dire accompagner les autres ; – le pouvoir « Sur », c'est-à-dire commander ; – le pouvoir « Pour », c'est-à-dire assister les autres. Par conséquent, si l'autorité est bien partagée, on est dans la logique du pouvoir «Pour». Aujourd'hui, la tendance qu'on observe est que les managers évoluent vers une attitude de manager coach et non pas le fait de diriger de manière stricte. Comment peut-on la développer ? C'est par l'exemplarité et l'humilité que l'on se fait apprécier des autres. C'est aussi en se mettant dans la position du collaborateur et en s'interrogeant sur les raisons qui font qu'on peut lui accorder sa confiance. Un mauvais encadrement mène forcément à une dégradation de la capacité d'influence. Il faut donc donner des objectifs accessibles et crédibles, ne pas tout surveiller si on prétend donner de l'autonomie… Bref, tout faire pour entretenir la confiance, la lisibilité, la fiabilité et la valorisation. Des managers qui savent tout n'existent pas. Il n'y a que des managers qui croient tout savoir. Comment peut-on instaurer son autorité sans créer de clash quand on accède à la tête d'une nouvelle équipe ? La légitimité par le statut n'est pas suffisante. Un manager est d'abord un organe de l'équipe. Il ne lui est pas supérieur. Il doit être à sa disposition. Mais il doit forcément s'imposer quand il s'agit de trancher sur une question précise ou un problème qui le concerne directement. Mais quand il s'agit de visions et d'objectifs à atteindre, il faut surtout chercher l'adhésion des troupes. Le manager doit montrer le chemin et la façon de l'arpenter. C'est toute la différence entre le leadership et l'autoritarisme. Quelles sont les limites à ne pas dépasser ? L'autorité ne doit pas être exercée pour un intérêt personnel, mais pour tracer un chemin, montrer la voie… Il ne faut pas non plus être disproportionné dans la sanction. Si une faute correspond à un avertissement, il ne faut pas prononcer un blâme. La sanction juste est d'abord à la mesure de l'écart professionnel reproché. Enfin, l'autorité du manager ne doit pas entraver la bonne marche de l'équipe. Il doit pouvoir gérer ses points faibles. Si un manager n'est pas capable d'assumer pleinement son rôle de catalyseur, autant rendre le tablier.
