Réalité pour certains, faux débat pour d'autres, la problématique des conflits générationnels soulève toujours des questions. Ce genre de conflits est rare dans les entreprises qui prônent la diversité. Avec le rajeunissement des effectifs, les départs volontaires, les changements technologiques et le développement continu des modes de gestion, on observe depuis quelques années ce qu'on appelle le conflit des générations ou intergénérationnel. Réalité pour certains, faux débat pour d'autres, la problématique n'a jamais cessé de soulever des questions. Si les jeunes sont souvent taxés d'individualistes, ambitieux à l'extrême, peu attachés à l'entreprise, les plus anciens sont également traités de réfractaires aux changements, peu flexibles, souvent sur la défensive et peu créatifs. Une récente étude américaine fait ressortir que plus d'une personne sur trois perd au moins cinq heures par semaine à cause de désaccords permanents et occultés entre collègues de différentes générations. Les deux générations qui ont le plus de mal à cohabiter professionnellement sont les baby-boomers (49-67 ans) et la génération Y (20-33 ans). Les clivages reposent souvent sur des clichés D'après les analyses des enquêteurs, il s'avère que les clivages entre générations ne sont souvent que le résultat d'une vision stéréotypée. Parce que, souvent, les gens attribuent leurs problèmes à des différences de générations (trop vieux ou trop jeune pour comprendre par exemple) pour se chercher des excuses et ne pas agir. «Quand on colle une étiquette à une génération, elle finit par apparaître comme une réalité», explique-t-on. D'autre part, ne faut-il pas se poser la question de savoir comment laisser les identités s'affirmer, surtout quand l'âge est un critère important de l'affirmation de l'identité individuelle, sans remettre en cause la cohérence d'un groupe ? A ce niveau, le comportement du manager est déterminant. S'attacher aux faits, aux résultats, aux indicateurs plutôt que verser dans les raccourcis et les jugements de valeur, permet à chacun au sein de l'équipe de chercher sa place dans la sérénité et la responsabilité. Par exemple, une entreprise qui prône la diversité a des mécanismes pour sensibiliser son personnel et faire en sorte que les différences (y compris d'âge) soient une richesse. Si l'entreprise a des standards de gestion (c'est-à-dire standards de métier, de relation avec les clients, des processus et procédures de travail clairs), les employés, jeunes et moins jeunes, adoptent grâce à cela le même langage et parlent d'objectifs communs tels que la performance, la compétitivité, la pérennité. On aboutit ainsi à une excellente cohabitation.
