Pour atteindre la maturité de la fonction des achats, il est nécessaire de mettre en place une feuille de route. Cette dernière permet de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs tracés et in fine de fixer les grandes évolutions de l'organisation achats sur le moyen et le long termes. Une organisation achats ne parvient pas à maturité du jour au lendemain. Afin d'atteindre cet objectif, il est nécessaire de mettre en place une feuille de route des achats, qui permettra de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs tracés. En effet, l'intérêt de cet exercice n'est pas tant de déterminer le niveau de maturité achats actuel de l'entreprise mais bien au contraire de définir une feuille de route pour parvenir à celui souhaité. En clair, cette feuille de route sert à fixer les grandes évolutions de l'organisation achats sur le moyen et le long termes et l'exercice pourra se répéter à intervalles réguliers afin de vérifier que la feuille de route est respectée. Malheureusement au Maroc rares sont les entreprises qui prennent la peine de mesurer le degré de la maturité de leur fonction achats ne serait-ce que pour détecter les points forts et les dysfonctionnements majeurs afin de mettre en place cette «Road map» ou feuille de route qui permettra à l'entreprise d'atteindre convenablement les objectifs fixés au préalable. À cet égard, à l'ESITH, une école d'ingénieurs au Maroc ; nous sommes les premiers à avoir développé un tel outil de diagnostic concernant le degré de la maturité de la fonction achats au sein des entreprises intitulé P 4M : Purchasing Maturity Metrics Mitrab Model. L'approche de cette matrice dite «modèle à étages» est basée sur plusieurs niveaux de maturité globale du processus achats, lui-même aligné sur les activités de l'entreprise ou du service. La matrice de maturité achats permet d'évaluer le positionnement de la fonction achats et son niveau d'expertise, elle permet aussi de donner des objectifs précis à atteindre par la fonction achats pour progresser dans l'atteinte des orientations politiques et d'évaluer annuellement son positionnement puis de définir un plan d'action permettant de progresser en maturité́. Il s'agit d'un outil d'autoévaluation des organisations d'achat, articulé autour de plusieurs axes avec une dimension verticale de la maturité achat appréciée de manière globale sur 5 niveaux ou à étages : Optimisé, managé, défini, reproduit et initié quant à la dimension horizontale, elle est basée de son côté sur cinq domaines clés de la fonction achats : Maturité de la vision politique et de la stratégie achats : Au cœur de la stratégie des entreprises, la fonction achats est encore parfois en quête de reconnaissance. Plus qu'une fonction support, elle doit désormais devenir un véritable business partner pour tous les services de l'entreprise. Définir une politique d'achats consiste à définir des axes stratégiques et des objectifs pour une période donnée d'où la nécessité d'avoir une feuille de route qui permette aux dirigeants une visibilité claire sur la rentabilité de cette fonction stratégique. L'intégration verticale de l'ensemble des acteurs de la fonction achats : acheteurs, clients internes et fournisseurs : Pour les objectifs qualitatifs, la performance d'un acheteur se mesurera, par exemple, à travers la réalisation d'un questionnaire de satisfaction adressé aux clients internes : CRI (Customers relationship index) voire auprès des fournisseurs aussi : SRI : (Supplier relationship index). La maîtrise des bonnes pratiques achats Cette étape se résume dans la maîtrise et le perfectionnement de l'ensemble des étapes du processus achats, à savoir : maîtriser les coûts (TCO : Total cost ownership), anticiper et gérer les risques à l'achat, gérer les relations avec les différents interlocuteurs, savoir vendre la valeur ajoutée de la fonction, évaluer les besoins achats (Analyse fonctionnelle et analyse de la valeur achats), analyser le marché fournisseurs et cibler les plus performants. L'appui sur des outils et solutions informatiques achats Un outil de gestion du référentiel fournisseur (SRM) par exemple permet aux achats de disposer d'informations sûres, normées et mises à jour en temps réel et participe ainsi à la maîtrise et la prévention des risques fournisseur, il permet aussi la standardisation des processus achats, la dématérialisation des tâches répétitives, l'agrégation des demandes et besoins associés à la segmentation possible de la fonction achat par produit ou service, d'asseoir la réactivité de l'entreprise et d'assurer le suivi des budgets alloués. Abdellatif Mitrab, Costkiller aNous avons précisé que le rôle des achats devient de plus en plus stratégique pour la survie des entreprises. De fait, le métier d'acheteur s'est considérablement enrichi. Il intègre de nouvelles approches fondamentales liées à l'évolution des mentalités, des méthodes d'organisation et témoigne de la détermination des entreprises à demeurer compétitives face à la concurrence internationale. Les professionnels de cette fonction se trouvent souvent confrontés à des relations internes complexes. Par conséquent, proposer une nouvelle typologie des acheteurs valorisant la maîtrise des relations internes peut contribuer à renforcer la position et la reconnaissance des nouveaux rôles des services achats et à moderniser leur management. Enfin, fonctionnant tel un scanner pour l'ensemble des intervenants dans le processus achats, la matrice P4M nous permet aujourd'hui d'examiner les mécanismes du fonctionnement et le degré de maturité de l'ensemble des sous processus achats au sein d'une entreprise ainsi que le degré d'intégration des fournisseurs dans la chaîne de valeur de cette dernière, notamment lorsqu'il s'agit de relations complexes de co-développement, de co-R&D et de co-innovation. La matrice P4M s'avère être par ailleurs une excellente plateforme de communication pour la fonction achat, tant en interne à l'entreprise qu'en externe, principalement avec les fournisseurs».
