Younes El Mechrafi, Administrateur délégué de la Marocaine des jeux et des sports (MDJS). Les Echos quotidien : Un an après votre arrivée à la tête de la MDJS, comment se porte la maison aujourd'hui ? Younes El Mechrafi : J'ai vécu intensément les 11 mois passés à la tête de la MDJS. Je suis arrivé en pleine période d'appel d'offres international visant à changer d'opérateur. Comme vous le savez, la MDJS confie, dans le cadre d'un contrat d'infogérance et de facility management, l'exploitation du réseau de jeux à un opérateur tiers. Pendant plus de dix ans, cet opérateur a été l'américain Getech. En fait, dans le domaine des loteries, il y a trois playeurs (grands opérateurs) mondiaux. Il s'agit de Getech, Scientific Games et Intralot. Quand l'appel d'offres pour le renouvellement d'opérateur a été lancé, tous les trois ont retiré le cahier de charges, mais seuls Getech et Intralot ont répondu. Donc, je suis arrivé au moment où cet appel d'offres était en cours, mais il n'a pas abouti parce que leurs propositions ne correspondaient pas à nos attentes. Des négociations ont donc eu lieu, par la suite, avec les deux opérateurs et au final, c'est l'offre d'Intralot qui a été retenue. Mais pourquoi Getech, partenaire de la MDJS pendant dix ans, a perdu le marché ? Ce type de contrat contient un ensemble d'engagements que l'opérateur doit prendre, en matière de développement du chiffre d'affaires de la MDJS, de jeux, de canaux...car, c'est une concession qui est accordée à l'opérateur et celui-ci est rémunéré par un pourcentage du chiffre d'affaires qu'il réalise pour le compte de la MDJS. L'offre d'Intralot a été la plus avantageuse pour nous, sur tous ces aspects. Parlons chiffres... quels étaient les engagements pris par Intralot et quel est le pourcentage de commission qui lui revient ? Nous avons élaboré un business plan pour les cinq prochaines années. Nous sommes aujourd'hui à 800 millions de dirhams de chiffre d'affaires, et selon les engagements de l'opérateur, en 2015 nous devrions atteindre 1,9 milliard. À la même échéance, Intralot devrait également développer notre réseau, qui passerait de 1.200 points de vente à 4.500. S'agissant de la commission, cela est confidentiel. Tout ce que je peux vous dire, c'est qu'en choisissant Intralot, nous avons réussi à faire plusieurs centaines de millions de dirhams d'économie à notre pays, par rapport aux conditions du précédent contrat. Nous partageons avec cet opérateur beaucoup d'optimisme quant au développement de notre chiffre d'affaires et au soutien que nous pouvons apporter au sport national, car c'est le meilleur dans le domaine des paris sportifs. La MDJS, serait donc la vache à lait qui financera les chantiers du ministère de la Jeunesse et des sports ? Je ne qualifierais pas la MDJS de vache à lait, mais elle représente un levier financier au service d'une politique mise en œuvre par le ministère de la Jeunesse et des sports. Avec le chiffre d'affaires de 800 millions de dirhams que nous avons réalisé au titre de l'exercice 2009, nous avons contribué au fonds national de développement du sport à hauteur de 135 millions de dirhams. Selon nos prévisions, cette contribution devrait atteindre 400 millions en 2015, si l'objectif de 1,9 million de dirhams de chiffre d'affaires est atteint, et, en cumulés à la même échéance notre contribution au sport national serait de plus d'un milliard de DH. Après le changement d'opérateur, sur quels autres projets vous êtes-vous penchés ? Cette période de changement d'opérateur a été en elle-même très mobilisatrice : le processus a duré de mai 2009 à début 2010. Une fois le choix fait, il a fallu préparer la transition, et cela a nécessité beaucoup d'opérations techniques, de formation de notre personnel, de nos détaillants, de communication, etc. Il y a donc eu beaucoup de chantiers liés à cette mutation. Parallèlement au processus de l'appel d'offres, je me suis attelé, dès mon arrivée, à prendre connaissance de l'écosystème de la MDJS (journalistes sportifs, monde associatif, etc.), tout en élaborant ma stratégie. Celle-ci était prête en février 2010. Le changement d'identité visuelle de la MDJS entre-t-il dans le même cadre ? Non. Il s'isncrit plutôt dans le cadre de notre stratégie de communication. Quand je suis arrivé, j'ai constaté que la MDJS souffrait d'un déficit de notoriété et cela continue. Il y a aujourd'hui beaucoup de gens qui ne connaissent pas la MDJS, et d'autres qui la connaissent mais qui font la confusion entre elle et le PMU ou la Loterie nationale. Il y a aussi ceux qui confondent la MDJS avec ses produits et l'appelle Totofoot. Le changement d'identité visuelle est entrepris pour mieux informer sur la MDJS et sa raison d'être, qui consiste à apporter un soutien au sport national. Revenons à la stratégie que vous avez élaborée. Quels en sont les grands axes ? J'ai élaboré deux types de stratégies. D'abord une politique globale qui tient en la définition d'un plan d'action et d'un portefeuille projets, baptisée Programme cap 50. Cette stratégie concerne les deux années à venir parce que la MDJS, créée en 1962, fêtera ses 50 ans en 2012. Comme c'est un rendez-vous important pour l'entreprise, nous avons un certain nombre d'objectifs à atteindre à cette échéance. Programme cap 50 s'appuie sur cinq axes qui sont : le développement du chiffre d'affaires, l'augmentation de la contribution au développement du sport, l'innovation produit et de la relation avec les joueurs et le réseau de vendeurs, le renforcement des partenariats institutionnels. La seconde stratégie, quant à elle, est liée au volet communication et à la recherche de l'excellence opérationnelle (être plus performant et optimiser les coûts). Dans ce cadre, dès mon arrivée, j'ai signé un partenariat avec les deux associations de journalistes sportifs. Sur le plan organisationnel... qu'avez-vous changé ? J'ai lancé deux audits, avec le cabinet KPMG pour l'audit financier et Euro Group pour l'audit organisationnel. Toutefois, avant les conclusions d'Euro Group, j'ai jugé nécessaire d'instaurer un management participatif, donc j'ai mis en place un comité de direction, un comité de pôle et un comité de nomination-rémunération, pour qu'il y ait de l'équité et de la transparence dans la gestion RH. Ensuite, j'ai fait appel à deux coachs externes pour accompagner jusqu'en 2012, les équipes, dans la réalisation des objectifs du Programme cap 50. J'ai également procédé à deux recrutements, à savoir d'un auditeur interne suite aux recommandations de la Cour des comptes et d'un secrétaire général. Donc, il n'y a pas eu de réorganisation en profondeur... Elle est à venir, car dans le cadre de la mission d'Euro Group, il y aura un diagnostic de la performance organisationnelle de la MDJS. Ce diagnostic va permettre de définir les axes de progrès et les points d'amélioration. Cela devrait aboutir à une nouvelle organisation qui tiendrait compte de notre stratégie. Dans cette organisation, il y a deux points fondamentaux qui ont été déjà pris en compte. Il s'agit de la mise en place d'une fonction Contract management (gestion de contrats) qui va suivre la relation avec Intralot, de manière à ce que l'opérateur soit constamment en ligne avec ses obligations vis-à-vis de la MDJS et que nous puissions l'aider. Il y aura également la création d'une direction Stratégie et transformation. C'est une fonction anticipative qui va travailler sur le développement du business, et une direction Marketing dont le rôle sera de gérer la relation avec les joueurs et le marché. En matière de développement produits, quelles sont les pistes explorées ? Le portefeuille produits de la MDJS est pléthorique (15 produits au total), et tous ces produits ne réalisent pas de bonnes performances. Nous allons donc le réduire en le ramenant à 7 produits, tout en privilégiant l'innovation permanente. Déjà comme première innovation, le produit cote-foot, va devenir cote-sport en s'ouvrant à d'autres sports comme le basket, le tennis, etc. Il y aura également avant fin 2010, le lancement d'au moins un jeu en ligne. Que est le poids de l'impôt ? Nous payons et l'IS et la TVA de 20% comme tous les produits de consommation. Actuellement, nous avons un débat avec la DGI qui porte sur la base de calcul de ces impôts auxquels nous sommes soumis. Et quelle est cette base ? Nous estimons que c'est l'ensemble des mises retranchées de ce que nous payons aux joueurs (car cela ne nous appartient pas, le cas partout dans le monde). Sur 100, nous reversons 60 aux joueurs sous forme de lots gagnés, et nous accordons une remise de cinq à nos détaillants. En conséquence, nous calculons la TVA sur ce qui reste, c'est-à-dire 35, mais l'administration fiscale, suite à un contrôle, a souhaité qu'elle soit calculée sur l'ensemble de la recette. Ce modèle n'est pas viable, car sur cette base nous sommes structurellement déficitaires.
