Professeur associé d'économie et de gestion Depuis la publication en 1960 des travaux du psychologue américain Rensis Likert, il est devenu évident de distinguer quatre types de managers : directif, persuasif, participatif et délégatif. Plus récemment, depuis le début des années 2000, un cinquième style s'est peu à peu fait une place au sein des entreprises et s'est renforcé suite à l'impact de la pandémie de covid-19 : le manager bienveillant. Le manager directif C'est un chef autoritaire, concentré sur les résultats du travail, qui ne prend jamais en considération les avis de ses subordonnés. Il veut atteindre les objectifs fixés et il ne se soucie guère du bien-être au travail de ses salariés. Il s'agit d'un style de management rigide et vertical où le manager est le seul commandant. Ce style de management peut entrainer frustration et mécontentement au travail. Le manager persuasif C'est un chef paternaliste, plutôt orienté vers l'humain, qui essaie de motiver et de prendre en considération les idées de son équipe. Il s'efforce d'expliquer avec clarté les résultats à atteindre mais il s'agit toujours d'un style de management rigide et vertical où le manager est la seule personne qui décide. Ce style de management peut aussi entrainer insatisfaction et contestation des subordonnés. Le manager participatif C'est un coach, à l'écoute des membres de son équipe, qui les conseille et les motive en vue de développer leurs initiatives en encourageant leur créativité. Il s'agit alors d'un style de management horizontal où le manager est un animateur. Cependant, ce style de management peut souffrir d'un manque de structure et de régularité pouvant entrainer de mauvais résultats. Le manager délégatif C'est un guide, disponible mais restant en retrait, qui donne à son équipe une liberté presque totale dans la prise de décision. Il s'agit aussi d'un style de management horizontal où les collaborateurs sont très responsabilisés et très impliqués. Cependant, ce style de management risque d'entrainer stress et anxiété au travail. Le manager bienveillant C'est un mentor, privilégiant l'empathie et la reconnaissance, qui place le bien-être de ses collaborateurs au centre de ses préoccupations sans sacrifier pour autant les objectifs de performance. Il s'agit aussi d'un style de management horizontal où les collaborateurs bénéficient d'avantages particuliers comme la mise en place d'horaires flexibles, le respect d'un droit à la déconnexion ou l'atteinte d'un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ce style a donc pour but d'améliorer la fidélité et l'engagement des collaborateurs mais le principal risque de ce type de management vient du fait que ces derniers peuvent assimiler la bienveillance à une absence d'autorité et ainsi contester facilement les décisions du manager. Il n'existe pas de style idéal Ces styles de management sont des «formes pures et théoriques» et, dans la pratique, de nombreux managers combinent ces styles afin d'adapter leur management au contexte de l'entreprise, au profil des collaborateurs ou au degré de maturité de leurs équipes. Ainsi, dans un contexte de crise ou d'urgence, un style directif est souvent plus efficace pour prendre des décisions rapides alors qu'en période de stabilité, le style participatif peut renforcer l'engagement. En fonction du profil du collaborateur, le manager adoptera un style délégatif ou participatif si ce collaborateur est motivé. Si ce dernier est moins engagé, le manager adoptera un encadrement plus directif ou persuasif. Enfin, le manager doit ajuster son style en fonction des besoins spécifiques de ses équipes : pour une équipe nouvellement créée, un style directif permettra de mettre en place les bases de fonctionnement ; pour une équipe en pleine croissance, un style persuasif renforcera la motivation et la cohésion des membres ; pour une équipe déjà mature, un style délégatif stimulera la responsabilité des membres et l'innovation ; pour une équipe en déclin, un style participatif permettra de réinventer la structure et les processus. Du manager au leader Cependant, pour être reconnu en tant que leader par ses collaborateurs, un manager devra posséder trois qualités essentielles qui feront de lui une source d'inspiration. D'abord, il inspirera la confiance en jouissant d'une grande autorité qui réconfortera les personnes autour de lui. Ensuite, il inspirera l'action grâce à son charisme qui lui permettra d'influencer son entourage et de le motiver. Enfin, il inspirera le futur car ce sera un visionnaire qui saura guider les personnes qui l'accompagnent.Plusieurs chercheurs ont essayé d'expliquer les causes et les origines du leadership. Les résultats de ces recherches ont distingué successivement trois types de leader. Le Leader, produit de la nature Inspirée par les travaux de Thomas Carlyle (1841), cette approche affirme que les leaders ne se forment pas : ils naissent avec des prédispositions naturelles : haute taille, intelligence supérieure, forte personnalité, humour, charisme, vision, courage, etc. Selon cette vision, le leadership est une qualité exclusive possédée par une élite d'individus exceptionnels dont les actions façonnent le cours de l'histoire. Cette pensée s'appuie sur des figures monumentales telles que Alexandre le Grand, Winston Churchill, Charles de Gaulle ou Franklin D. Roosevelt. On peut aussi penser à Gamal Abdel Nasser dans le monde arabe. Le leader est considéré comme un être extraordinaire, un «grand homme», capable de diriger les événements par la seule force de sa volonté. Le Leader, produit du contexte Au milieu du XXe siècle, la vision du «leader-né» a été contestée suite à une recherche scientifique menée par Ralph Stogdill. S'il n'a pas rejeté l'existence de traits de caractère exceptionnels, il a introduit une variable révolutionnaire : la Situation. Dans ses travaux de 1948, il a démontré qu'un leader efficace dans un contexte donné peut échouer si les conditions changent, car l'efficacité dépend de l'interaction entre les caractéristiques du leader et les besoins des collaborateurs. Ce courant considère que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment, afin de révéler ses qualités et ses compétences. Ainsi, par exemple, Charles de Gaulle n'aurait pas pu émerger en tant que leader sans les évènements tragiques de la Seconde Guerre mondiale. Le leadership apparaît alors comme une adéquation entre une personne et une situation contextuelle : un cadre pointilleux et strict ne pourrait peut-être jamais devenir directeur marketing mais serait sûrement un excellent directeur financier. De même, un créateur émotionnel aurait plus de chances de briller dans une direction marketing que dans une direction de production. Le Leader, produit de l'expérience Depuis quelques années, une nouvelle vision du leadership a fait son apparition et s'intéresse à l'importance de l'expérience accumulée par un individu. Ainsi, un individu deviendra leader grâce à certaines expériences qui ont marqué les différentes étapes de sa vie. Ces expériences, appelées rites de passage du leadership, mettent au défi le manager, le changent et créent ainsi une distinction claire entre ce qu'il était avant et ce qu'il devient après. Ils sont souvent associés à des programmes éducatifs intensifs, des projets déterminants pour une carrière ou une entreprise. Ces rites de passage mettent le manager à l'épreuve et le poussent à un niveau plus élevé. Selon cette approche, le leadership s'apprendrait tout au long d'un parcours exigeant, linéaire ou souvent chaotique, au cours duquel certaines expériences jouent un rôle d'accélérateur et dont le manager en ressort transformé en leader. Parmi ces rites de passage, on peut citer l'opportunité de partir travailler à l'étranger, ou l'affectation dans une petite unité distincte et prospère avec un maximum d'autonomie et de responsabilités, ou la participation à des projets complexes tels que la restructuration d'une société ou une fusion-acquisition. Ainsi, le leadership n'est plus considéré comme une qualité héroïque, individuelle et innée, mais plutôt comme un processus de développement personnel, existentiel et relationnel. C'est ce que l'on retrouve dans le discours prononcé par Steve Jobs, fondateur de la société Apple, lors de la remise des diplômes le 12 juin 2005 à l'université de Stanford (située au cœur de la Silicon Valley en Californie) dans lequel il a présenté un condensé de sa vie en rappelant l'essentiel de son apprentissage : après avoir cité ses réussites, ses échecs, son épreuve du cancer et les formes de management parfois toxiques auxquelles il a été exposé, il a invité chacun dans l'auditoire à écouter sa voix intérieure et à devenir ce qu'il est réellement. Le Leader, produit d'une combinaison de facteurs ? Les travaux très récents de Micha Popper et Ofra Mayseless (2011) ont montré que, dans les faits, le leadership est le fruit de la combinaison des trois approches ci-dessus : les qualités innées ne peuvent se révéler et s'épanouir que dans un contexte propice et à travers un processus de développement précis. C'est le cas par exemple de Barack Obama : son intelligence, son don oratoire, son charme indéniable, sa présentation aux élections à un moment où les Américains (déçus par la présidence controversée de George W. Bush) ressentaient un profond désir de changement, son éducation dans les prestigieuses universités de Columbia et de Harvard, son début de carrière dans le social à Chicago dans les années 80 (pour l'amélioration des conditions de vie des communautés défavorisées), son autobiographie à succès («Les rêves de mon père» publiée en 1995), puis son discours remarqué lors de la convention démocrate du 27 juillet 2004 (qui a touché les Américains en plein cœur en faisant renaître en-eux l'espoir d'un changement) lui ont offert autant d'occasions de se forger une légitimité en tant que leader.
