Face à l'internationalisation du marché du travail, la concurrence étrangère est souvent accusée d'accélérer la fuite des talents. Pourtant, les experts réunis au «Cercle des Eco» livrent une lecture plus nuancée: révélatrice des failles internes, mais aussi porteuse d'opportunités, elle s'inscrit désormais dans une logique de circulation des compétences plutôt que de simple perte. La concurrence étrangère s'impose aujourd'hui comme un révélateur des mutations profondes du marché du travail marocain. Le débat a permis de dégager une lecture nuancée d'un phénomène souvent perçu de manière simpliste comme une fuite des talents. Dès l'introduction des échanges, le ton est donné: attirer, engager et fidéliser les collaborateurs devient un exercice d'équilibriste dans un contexte où la pression ne vient plus uniquement du marché local, mais également d'acteurs internationaux capables de capter les meilleurs profils. Pourtant, loin de céder à une vision alarmiste, les intervenants ont progressivement déconstruit cette idée d'une concurrence étrangère écrasante. Othmane Arhmir, directeur des Ressources humaines à la BMCI Groupe BNP Paribas, relativise d'emblée l'ampleur du phénomène. Selon lui, la compétition internationale ne doit pas masquer une réalité plus structurante. La tension sur les talents existe d'abord au niveau local. «Je ne pense pas que ce soit une menace plus importante que celle des recrutements qui se font sur le marché», affirme-t-il, rappelant que «le Maroc est un marché extrêmement dynamique», où les entreprises se livrent déjà une concurrence intense. Cette prise de position déplace le débat. La question n'est plus tant celle d'une fuite massive vers l'étranger que celle de la capacité des entreprises à retenir durablement leurs collaborateurs. Car, comme le souligne le même intervenant, la difficulté ne réside pas dans le recrutement en soi, mais dans la fidélisation. Dans ce contexte, la concurrence étrangère agit davantage comme un catalyseur que comme une cause première des départs. Failles internes Les entreprises étrangères ne font souvent que capter des talents déjà fragilisés par des désalignements internes. La concurrence internationale met ainsi en lumière des problématiques structurelles liées à la culture d'entreprise, au management ou encore à la cohérence entre promesse et réalité. Othmane Arhmir insiste sur ce point en évoquant les écarts entre le discours de recrutement et l'expérience vécue. «Si le collaborateur rentre et qu'il trouve quelque chose de complètement différent de ce qu'on lui a dit, on le perd automatiquement». Il pointe notamment le rôle déterminant du management de proximité, capable de compromettre à lui seul l'engagement d'un collaborateur, malgré une marque employeur attractive. Dans cette perspective, la concurrence étrangère ne crée pas le problème, elle en accélère simplement les effets. Les talents ne partent pas uniquement pour de meilleures opportunités, mais aussi pour fuir un manque de sens, de reconnaissance ou de cohérence. Amélie Vineis, directrice du capital humain à AXA Afrique Atlantique et AXA Assurance Maroc, confirme cette lecture en recentrant le débat sur l'engagement. Pour elle, la priorité n'est pas de retenir à tout prix, mais de donner envie de rester. Elle souligne également l'importance d'une approche ouverte de la mobilité internationale, perçue non pas comme une perte mais comme un levier de développement et d'évolution de carrières, évoquant les opportunités de mobilité interne au sein du groupe. Cette stratégie permet de transformer une menace externe en outil de fidélisation. De la fuite à la circulation L'un des apports majeurs de la discussion réside dans le renversement de perspective opéré par certains intervenants, qui invitent à considérer la mobilité internationale comme une richesse plutôt que comme un risque. Mourad Laghrissi, directeur Capital humain et Transformation chez Enosis Group, va clairement dans ce sens. Fort de son expérience personnelle, il rejette l'idée d'une menace liée à l'étranger. «Je pense que ce n'est absolument pas une menace. C'est plus une richesse aujourd'hui». Pour lui, les départs à l'international participent à une dynamique vertueuse, permettant aux talents d'acquérir de nouvelles compétences avant de revenir les réinvestir localement. Il insiste sur le rôle stratégique de ces retours dans le développement du tissu économique national. «Il y a un besoin immense de talents qui ont vu autre chose et qui veulent la faire à la sauce marocaine», plaide-t-il. La concurrence étrangère devient ainsi un vecteur d'apprentissage et d'innovation indirecte. Cette vision est partagée, sous un autre angle, par Charlotte du Closel, directrice des Affaires publiques et de la Communication pour l'Afrique du Nord et de l'Ouest chez JTI. Représentant une multinationale, elle met en lumière la dimension bidirectionnelle des flux de talents. «On envoie et on exporte nos talents et c'est une fierté pour nous. Le Maroc est reconnu comme une source de talent solide», explique-t-elle, tout en soulignant que c'est la raison de l'attractivité croissante du pays qui séduit à l'international. Son témoignage illustre concrètement cette ouverture: «sur les 200 collaborateurs qu'on a au Maroc, on a 25 personnes qui ne sont pas marocaines et qui représentent 21 nationalités». La concurrence internationale ne se traduit donc pas uniquement par des départs, mais aussi par une capacité d'attraction. Au final, les échanges mettent en évidence une transformation profonde du rapport au travail. La mobilité devient la norme, notamment pour les nouvelles générations, moins enclines à s'inscrire dans la durée au sein d'une même entreprise. «Les collaborateurs ne sont pas là pour rester jusqu'à la retraite», observe Othmane Arhmir, appelant les entreprises à accepter et intégrer cette réalité. Dans ce nouvel équilibre, la concurrence étrangère n'est plus une anomalie à combattre, mais un paramètre structurel à intégrer. Grand groupe : un atout...insuffisant L'appartenance à un grand groupe international est souvent perçue comme un avantage décisif dans la guerre des talents. Elle renvoie à des promesses de carrière élargies, de mobilité géographique et d'exposition à des environnements multiculturels. Pourtant, les échanges invitent à dépasser cette vision parfois idéalisée pour en saisir toute la complexité. Othmane Arhmir, directeur des Ressources humaines à la BMCI Groupe BNP Paribas, reconnaît sans ambiguïté l'atout que représente l'adossement à un groupe international. Mais cet avantage reste relatif. L'étiquette d'un grand groupe ne garantit ni l'engagement ni la fidélité des collaborateurs. Amélie Vineis, directrice du Capital humain à AXA Afrique Atlantique et AXA Assurance Maroc, souligne que la force d'un grand groupe réside moins dans son statut que dans sa capacité à offrir de réelles opportunités de développement. Cette approche traduit une évolution notable des politiques RH. L'appartenance à un grand groupe ne vise plus seulement à retenir, mais à accompagner les trajectoires professionnelles. Dans ce contexte, l'appartenance à un grand groupe apparaît comme un cadre facilitateur plutôt qu'une garantie. Elle offre des outils, des réseaux et des opportunités, mais ne remplace pas les fondamentaux de l'engagement : un management de qualité, une culture d'entreprise cohérente et des perspectives concrètes. Ilyas Belarbi / Les Inspirations ECO
