Dans cet entretien, Adil Khalis, économiste et expert en entrepreneuriat et marché du travail, analyse les limites de la dynamique de création d'entreprises au Maroc. Il met en lumière un tissu économique encore dominé par les très petites structures, marqué par un déficit de productivité et de compétences, et plaide pour un « choc de productivité » reposant sur la formation, la formalisation et la digitalisation des TPME. Quelle lecture faites-vous de la hausse du nombre de créations d'entreprises au Maroc ? À mon sens, la bonne lecture n'est pas «on crée beaucoup d'entreprises, donc tout va bien», mais plutôt «on crée beaucoup d'unités, sans transformer suffisamment cette dynamique en entreprises capables de croître, d'innover et de générer une forte valeur ajoutée». Au Maroc, la productivité a progressé moins qu'attendu. L'écart avec les économies de référence reste important, et le tissu économique demeure dominé par de très petites structures, souvent informelles, avec un «missing middle» qui freine la montée en gamme, l'investissement et l'intégration dans les chaînes de valeur. Un élément central d'explication est que la croissance économique a historiquement été tirée davantage par l'accumulation du capital (investissements publics, infrastructures, immobilier, équipements…) que par les gains d'efficacité, c'est-à-dire la productivité globale des facteurs. Autrement dit, on a surtout «mis plus de moyen" dans l'économie, sans toujours améliorer suffisamment la manière dont ils sont utilisés. Par ailleurs, une part importante des créations d'entreprises correspond à des structures de très petite taille, peu capitalisées et peu productives, opérant sur des segments à faible valeur ajoutée. Cela dilue la productivité moyenne. En parallèle, les entreprises les plus productives ne croissent pas assez vite pour tirer l'ensemble du tissu vers le haut, ce qui renvoie à des problèmes de mauvaise allocation des ressources, d'accès au financement et de contraintes à la croissance. Au final, le paradoxe s'explique par une dynamique quantitative forte, mais une transformation qualitative insuffisante. Le défi n'est plus seulement de créer des entreprises, mais de faire émerger des entreprises productives, capables de grandir et de créer des emplois de qualité. La formation est encore souvent perçue comme charge ou contrainte administrative. Comment inverser cette perception ? Il faut changer la perception de la formation : ce n'est pas une dépense administrative, mais un véritable levier de productivité. Les pratiques de management formalisées ainsi que le niveau de compétences des salariés sont positivement corrélés à la performance des PME. La meilleure manière d'inverser cette perception consiste à relier la formation à des indicateurs concrets de performance : réduction des erreurs, amélioration des délais, augmentation des ventes, meilleure qualité des produits ou services, et plus grande stabilité des emplois. Le faible recours des PME aux mécanismes comme la TFP s'explique par une combinaison de deux facteurs. D'une part, un manque relatif d'intérêt et de prise de conscience quant à l'importance stratégique de la formation comme levier de compétitivité et de productivité. D'autre part, des coûts de transaction élevés liés à la complexité des dispositifs : lourdeur des procédures, multiplicité des formulaires, délais de traitement, exigences en matière de montage de dossiers, ainsi qu'une capacité administrative souvent limitée au sein des PME. Dans ce contexte, les dispositifs comme le CSF/GIAC sont perçus comme contraignants, avec des logiques de remboursement a posteriori et des processus peu lisibles. Comme le souligne l'OCDE, ce type d'instruments tend à être davantage capté par les grandes entreprises, mieux équipées pour absorber cette complexité administrative, sauf lorsqu'ils sont spécifiquement conçus pour répondre aux contraintes des PME. Vous prônez un accompagnement de proximité. Pourquoi ? L'intervention d'experts externes est déterminante quand les entreprises manquent de méthode pour diagnostiquer leurs goulots d'étranglement. La littérature montre que de meilleures pratiques de gestion améliorent la productivité, et que les formes d'appui les plus efficaces sont celles qui sont très concrètes, ciblées et proches des problèmes réels de l'entreprise La mortalité est élevée (avant la 5e année). Au-delà du financement, quelle est la part de responsabilité du déficit de compétences ? C'est une question clé, et les données montrent que le financement n'est pas le seul facteur. Une grande partie des défaillances est liée à un déficit de compétences, notamment managériales. Une étude du CRI de Casablanca-Settat montre que près de deux entreprises sur trois cessent leur activité pour des raisons liées à une mauvaise gestion financière, notamment la trésorerie et le dimensionnement des charges. Cela renvoie clairement à une maîtrise insuffisante des fondamentaux de gestion. Mais un point essentiel ressort : les entreprises actives sont deux à trois fois plus nombreuses que les entreprises inactives à adopter des pratiques managériales structurées, comme la veille marché. Cela montre que la pérennité dépend avant tout de la capacité à structurer la gestion et à s'adapter en continu. Comment inciter les unités productives de l'informel à se formaliser quand le gain de productivité immédiat n'est pas évident pour elles ? Pour formaliser, il faut rendre la formalité rentable. Le Maroc a déjà commencé à agir via des régimes simplifiés, des amnisties et des mesures de numérisation. La bonne incitation n'est pas seulement fiscale ; elle doit aussi donner des avantages concrets : accès au financement, accès aux marchés publics, protection sociale, visibilité commerciale et meilleure crédibilité auprès des donneurs d'ordres. Sans bénéfice tangible, le coût de la formalisation reste trop élevé pour les petites unités. Si vous aviez trois mesures d'urgence pour provoquer un «choc de productivité» avant l'échéance de 2030, quelles seraient-elles ? Trois leviers identifiés comme déterminants majeurs de la productivité des PME dans la littérature. D'abord, un programme massif de montée en compétences managériales et opérationnelles, très ciblé et orienté résultats. Il s'agit de renforcer concrètement les capacités des dirigeants en matière de gestion financière, pilotage de la performance, stratégie commerciale et organisation interne, en privilégiant des formats courts, pratiques et adossés à des situations réelles d'entreprise. Ensuite, une stratégie de formalisation progressive et incitative, visant à réduire les coûts de conformité et à rendre la formalisation réellement attractive. Cela passe par un meilleur accès aux marchés, au financement, aux dispositifs d'appui et à l'information, afin de transformer la formalisation en levier de productivité et non en contrainte. Enfin, un programme structuré de digitalisation des TPME, comme levier d'efficacité opérationnelle et d'accès aux opportunités de marché. La littérature montre que la digitalisation peut générer des gains de productivité de l'ordre de 15% à 20% pour les PME, notamment à travers l'amélioration de la gestion, la réduction des coûts et l'élargissement des débouchés.
