Par Dr CHAGAR Hassan – Expert en Organisation et Stratégie Depuis le 20 mars 2020, les activités économiques au Maroc, à l'instar à tous les secteurs économiques au niveau mondial, évoluent selon un rythme très ralenti à cause la pandémie Covid-19. La nécessité du choix de confinement adopté par notre pays, comme la plupart des pays au Monde, comme moyen de freiner et d'endiguer ce fléau s'est traduit par une réduction drastique de la mobilité des personnes. Cela a impacté fortement les transactions économiques des entreprises et par conséquent le niveau du c d'affaires. De plus, l'absence de solution validée scientifiquement de remède à ce fléau laisse supposer que le dé-confinement sans risque sanitaire ne sera pas pour bientôt et ne peut se faire que de manière progressive ou intermittent en fonction de l'évolution des rapports sociaux avec la pandémie. D'où la nécessite de profiter de ce temps lent pour penser une stratégie de résilience capable de gérer rapidement la phase de transition du confinement au Dé-confinement et permettant de saisir de manière efficace et efficiente les opportunités qui se présentent pendant tout le cycle Confinement- Transition- Dé confinement- Retour à la normale qui peut se renouveler. Cette stratégie peut être la meilleure riposte managériale aux incidences de la crise Covid-19 pour sauvegarder les réalisations des entreprises et leurs performances globales. Elle puise ses orientations des apprentissages des expériences de récession précédentes. Le retour d'expérience des stratégies de résilience suite aux récessions de la période de 1980 à 2000 ont montré que les options suivantes peuvent être empruntées. * Approches Intramuros : Adopter le cost-killing pour réduire le poids des dépenses et ce soit par le recours à la réduction des effectifs ou à l'amélioration de l'efficience opérationnelle ou les deux choix combinés. * Approches extramuros : Challenger l'environnement et la clientèle en investissant sur des initiatives Marketing et de recherches & développement, ou le partenariat et l'absorption des concurrents ou les deux choix combinés. De toutes les stratégies possibles, celle qui a opté pour l'efficience opérationnelle et l'investissement d'innovation via des initiatives marketing et recherche & développement et aussi l'ouverture aux concurrents (Alliance ou absorption) s'est révélée la plus probante. L'expérience Covid peut alors être l'occasion pour les organisations de prendre la pleine conscience de leurs capacités stratégiques pour créer de nouvelles opportunités d'affaire et d'explorer les manifestations de leur environnement pour saisir les opportunités disponibles pour en faire de véritable facteur clé de succès de la reprise post-covid. Ainsi le management peut profiter d'un regard stratégique explorant les possibilités internes et externes de résilience et de croissance. Pour une croissance endogène les leviers suivants peuvent être déterminants : * Recentrage sur sa raison d'être pour remobiliser les collaborateurs et les parties prenantes autour de la vision et valeurs. Cela permettra de renforcer via une culture de confiance et d'écoute l'engagement de ses forces vives et faire faire preuve de frugalité et d'excellence dans le service. Cela est générateur de performance si les collaborateurs sont mobilisés autour d'objectifs claires. * Investir dans l'efficience opérationnelle en optant pour un fonctionnement organisationnel agile et dé-siloté, et en management la performance selon une logique processuelle et collective. Cela sera l'occasion d'intégrer dans le système de management de la performance des collaborateurs la qualité de l'implication et collaboration dans la réussite des objectifs collectifs. * Mettre en place une stratégie et processus d'externalisation pour gérer de manière dynamique et souple le mode de prise en charge des activités eu égard aux exigences d'efficience et de performance. Il est indiqué d'investir dans la valorisation des compétences internes et à l'internalisation des activités critiques pour lesquelles l'entreprise dispose, compte tenu de sa politique de formation et bilan d'expérience, des compétences capables de les prendre en charge. * Activer le fonctionnement transverse permis par des structures matricielles pour instaurer une relation client-fournisseur entre les entités de support et celles en charge des activités primaires. Cela sera l'occasion de renforcer le service interne entre entités et la collaboration des centres d'expertises entre les entités et au sein des entités. * Accélérer les projets de digitalisation pour développer la capacité digitale et soutenir sa capacité leadership pour mieux animer ses écosystèmes. * Développer la culture de gestion active des risques pour faire de l'ensemble des collaborateurs des sceptiques éclairés et aider l'entreprise à anticiper de manière proactive la complexité et incertitudes de l'environnement. Cela sera l'occasion de valoriser le management de proximité des évolutions de l'environnement via les représentations locales et les entités décentralisées.
Cette croissance endogène peut être un soutien pour une évolution exogène via les leviers suivants : * Continuer à investir pour profiter de l'accalmie provoquée par le confinement pour faire avance les projets d'investissement dans les meilleures conditions de célérité et de fiabilité. * Revoir la stratégie commerciale pour capter et servir dans les meilleures conditions de qualité l'évolution des demandes clients (reportées à cause du confinement : rattrapage ou récupération). Cela sera une opportunité pour adresser les nouveaux attributs de service selon les attentes covid et post-covid de la clientèle. * Développer une stratégie marketing et des relations commerciales B2B avec les métiers les plus durables qui ont plus résisté à l'arrêt d'activité COVID 19. Cela peut concerner les métiers digitaux ou natifs digital (Opérateurs télécoms, Service Cloud informatique, Business du Net...). Cela peut aussi concerner en rapport avec le transport professionnel et logistique (Opérateurs Carburant, Secteur agroalimentaire, Secteur de distribution...) * Faire ressortir, au niveau de sa communication produit, au niveau de sa proposition de valeur les attributs de ses produits qui permettent une consommation anti-virus Covid. Cela peut se traduire par le rapprochement des offres de services vers les besoins de service à distance pendant la période de confinement ou les besoins de consommation en sécurité en général (besoin de distanciation et recherche de services sans contact). * Renforcer son sens d'organisation responsable (RSO). Cela sera l'occasion de donner une portée socio-économique à la mission et renforcer les liens de confiance et de fidélités de la clientèle et de l'écosystème. Ce qui peut bonifier l'image de marque et le Chiffre d'affaires et accélérer par conséquent la résilience. * Disrupter le business model notamment grâce à l'automatisation et l'intégration d'écosystème dynamique pour améliorer la diversification et durabilité des services dans des conditions pareilles à celle du Covdi 19. Autant que faire se peut, cela revient à diversifier ses activités notamment celles impactées par les contraintes sanitaires et à associer la proposition de valeurs avec les offres durables basées sur la digitalisation, l'intégration verticale et le partenariat. La pandémie Covid 19 est certes une crise systémique qui apporte son lot d'anxiété, elle propose néanmoins une opportunité rare d'alignement potentiel des stratégies de tous les acteurs et de toutes les organisations que ce soit au niveau du secteur public ou au niveau du secteur privé, au niveau local ou international. Cet alignement des astres peut être heureux pour profiter de la dynamique de l'environnement et challenger par conséquent la dynamique interne.
