إشكاليات اتخاذ القرار

يبدو اتخاذ القرار في ظاهره عملية بسيطة: نواجه خيارًا، نحلل المعطيات، ثم نختار. لكن خلف هذه البساطة الظاهرية، تختفي تعقيدات هائلة. فالقرار ليس مجرد معادلة رياضية باردة، بل هو لقاء مضطرب بين "فاعل" بشري محدود القدرات، و"نظام" معقد يفرض قيوده.
وبناءً على الأطر النظرية الكلاسيكية (مثل سيمون وليندبلوم) والتحليل النظامي، سنحاول أن نغوص في أعماق مشكلة القرار.
أسطورة العقلانية المطلقة
لطالما حلمنا بأن نكون كائنات عقلانية تمامًا. فنتخيل أن صانع القرار يشبه جهاز كمبيوتر فائق السرعة، يجمع كل المعلومات، ويحسب كل الاحتمالات، ثم يختار الحل "الأمثل". لكن تشارلز ليندبلوم (Charles Lindblom) كان من أوائل من هدموا هذا الوهم.
في نقده اللاذع للعقلانية الشاملة، أوضح ليندبلوم أن هذا النموذج لا يوجد إلا في الكتب. في الواقع، لا يملك القرار وقتًا كافيًا، ولا معلومات كاملة، ولا قدرة ذهنية لاستيعاب كل المتغيرات. فيكون السؤال الجوهري هنا هو: لماذا توجد "مشكلة" في القرار من الأساس؟ الجواب بسيط: لأننا نحاول تطبيق منطق مثالي على واقع فوضوي.
هربرت سيمون وثورة "العقلانية المحدودة"
هنا يأتي دور هربرت سيمون (Herbert Simon) ليضعنا أمام واقعنا البشري. في نموذج "العقلانية المحدودة" (Rationalité limitée)، يخبرنا سيمون بأننا لا نبحث عن "الأفضل مطلقًا"، بل نبحث عن "الأول المقنع" أو "المرض" (Satisfaisant)
فنحن نتخذ القرارات ضمن حدود:
حدود معرفية: لا نعرف كل شيء.
حدود زمنية: يجب أن نقرر الآن.
حدود نفسية: تتأثر خياراتنا بمشاعرنا وتعبنا.
القرار إذن، هو حل وسط بين طموحنا للعقلانية، وقيود واقعنا البشري.
الفاعل وتفضيلاته: القرار ليس محايدًا
لا يوجد قرار يخرج من فراغ. وراء كل قرار يوجد "فاعل" (Acteur) يحمل معه تاريخه، وقيمه، وتفضيلاته الشخصية. مشكلة صانع القرار وتفضيلاته تكمن في أن ما نعتبره "عقلانيًا" يعتمد كليًا على ما نعتبره "مرغوبًا".
هل العقلانية هي تحقيق الربح المالي؟
أم هي الحفاظ على الاستقرار الاجتماعي؟
أم هي تعزيز النفوذ السياسي؟
الإجابة تختلف من فاعل لآخر، وهذا ما يولد التعقيد.
عندما تصطدم النظرية بالواقع: دروس من التاريخ والأعمال
لتقريب الصورة، لننظر إلى حالتين دراسيتين كلاسيكيتين تكشفان وجه القرار الحقيقي:
أزمة الصواريخ في كوبا: في ذروة الحرب الباردة، كان على كينيدي وفريقه اتخاذ قرارات مصيرية تحت ضغط رهيب ومعلومات ناقصة. لم يكن هناك "حل مثالي"، بل كانت هناك مخاطر محسوبة وتفاوض محموم داخل نظام صنع القرار نفسه.
حالة التكتل الصناعي (Le Conglomérat): في الشركات الكبرى، تتضارب المصالح بين الأقسام. ما هو عقلاني لقسم التسويق قد يكون كارثيًا لقسم الإنتاج. هنا يتجلى الصراع بوضوح.
القرار كظاهرة نظامية (Phénomène systémique)
هنا نصل إلى لب الموضوع: العلاقة بين الفاعل والنظام. القرار ليس حدثًا منعزلاً، بل هو "ظاهرة تغيير". عندما يقرر الفاعل، فهو يغير النظام من حوله. ولكن في المقابل، النظام المقصود بالقرار يفرض قيوده على الفاعل.
يُطرح هنا إشكال جوهري: العلاقة بين نظام صانعي القرار، والنظام الذي تُتخذ بشأنه القرارات.
صانعو القرار يشكلون نظامًا داخليًا له قواعده وتحالفاته.
وهذا النظام الداخلي يتفاعل مع النظام الخارجي (السوق، المجتمع، البيئة الدولية).
القرار الناجح هو الذي يفهم هذه الديناميكية المتبادلة، ولا يعامل النظام ككتلة جامدة.
عقلانيات متضاربة: هل من مخرج؟
ربما تكون أكبر عقبة تواجهنا هي وجود عقلانيات متضاربة (Rationalités conflictuelles) . في أي منظمة أو دولة، هناك أطراف متعددة، وكل طرف يملك منطقًا عقلانيًا خاصًا به.
المدير المالي يرى العقلانية في "تخفيض التكاليف".
مدير الموارد البشرية يراها في "استثمار الموظفين".
المدير التنفيذي يراها في "الابتكار والمخاطرة".
كيف نقرر إذن؟ الحل لا يكمن في فرض عقلانية واحدة (وهو أمر مستحيل)، بل في إمكانية تحسين عقلانية القرارات من خلال:
-الاعتراف بالصراع: قبول أن الاختلاف في المنطق أمر طبيعي.
-التفاوض: القرار هو نتاج تفاوض بين العقلانيات المتضاربة.
-التعلم: تحليل القرارات السابقة لفهم أخطائنا وتحسين مستقبلنا.
الخاتمة:
في النهاية، اتخاذ القرار هو فن الملاحة في الضباب. نحن لسنا آلهة نرى المستقبل، ولا نحن عاجزون تمامًا. نحن فاعلون داخل أنظمة، نحاول بأدواتنا المحدودة أن نصنع تغييرًا إيجابيًا.
فهم "مشكلة القرار" لا يهدف إلى شل حركتنا، بل إلى منحنا التواضع اللازم للاعتراف بحدودنا، والحكمة الكافية للاستماع للآخرين، والشجاعة لاتخاذ الخطوة رغم عدم اليقين.
القرار الجيد ليس هو القرار "المثالي" الذي لا يوجد إلا في الخيال، بل هو القرار "الواعي" الذي يدرك تعقيد النظام، ويحترم إنسانية الفاعل.
-باحث في العلوم السياسية والتواصل السياسي