Dans de nombreuses multinationales installées au Maroc, cohabitent des collaborateurs nationaux et étrangers. L'AGEF s'est penchée sur la gestion de cet aspect. Gestion de la diversité, ou comment gérer une équipe formée de collaborateurs «expatriés» et locaux». Telle a été la problématique soulevée, vendredi 25 mai, lors du colloque annuel de l'Association nationale des gestionnaires et formateurs des ressources humaines (AGEF). Salim Ennaji, DRH à Veolia Maroc, l'une des multiples entreprises confrontées à cette problématique, souligne l'existence, dans un tel cas, de trois grandes phases dans le processus du management des ressources humaines. Il s'agit d'une première étape qu'il qualifie de «phase imaginaire» lors de laquelle «l'expatrié» arrive au Maroc avec comme toute connaissance sur le pays, une image véhiculée par les médias et souvent empreinte de préjugés et stéréotypes. Il découvre une nouvelle culture, de nouvelles valeurs et un nouvel environnement du travail. Le collaborateur local quant à lui, en voyant débarquer ce nouveau venu dans l'entreprise, est plutôt préoccupé par le système de reconnaissance de ses propres compétences et donc de l'équivalence entre contribution et rétribution ainsi que la sécurité de son emploi. La deuxième étape consiste en un face à face», une rencontre entre l'expatrié et le local. Elle se résume en la découverte du terrain par l'expatrié le changement graduel de la perception de ses collaborateurs et de l'entreprise, l'adaptation et l'intégration dans l'environnement de son nouvel emploi. Pour le local, ce contact est fondamental, il s'adapte, lui aussi, à ce nouveau mangement, mais reste porteur de quelques angoisses liées à sa non maîtrise du mode de pensée de son collègue étranger. La dernière étape que M. Ennaji désigne par « phase de continuité »est marquée par la disparition de la notion d' « expatrié » et du « local ». Les deux constituent désormais un tout. Pour arriver à cette cohésion entre l'ensemble des collaborateurs, M. Ennaji qui gère un total de 5.000 collaborateurs, estime que le secret réside en la définition du rôle de chacun, mais surtout de l'apport de l' «étranger». Ce dernier étant souvent contracté pour une période déterminée d'avance, ce qui rend indispensable la mise en place d'un « plan de substitution ». Ce système de management des ressources humaines semble bien réussir dans l'ensemble des filiales de Veolia Maroc, que ce soit à Redal, Amendis ou autres filiales du groupe. «Ainsi, affirme M. Ennaji, la relève a été bien assurée, puisque sur les 35 expatriés contractés à l'arrivée du groupe au Maroc en 2003, ils ne sont plus que 12 collaborateurs étrangers à fin 2006». Pour Abdelkarim Guergachi, directeur des ressources humaines à Marjane Holding, «l'entreprise est, elle-même, un ensemble de micro-cultures, la diversité est donc un fait. Et le seul moyen d'en tirer avantage est de mettre en lance une vision très claire et bien définie de l'entreprise. À défaut de cette vision et quand les objectifs ne sont pas définis d'une manière claire et précise, cette diversité devient divergence, incompréhension, voire intolérance. Ce qui conduit inéluctablement à la destruction de l'entreprise». À rappeler que ce colloque annuel placé, dans sa troisième édition tenue les 24 et 25 mai, sous le thème «Management de la diversité et impact sur la fonction RH», a été organisé en partenariat avec la fondation Konrad Adenauer. Il est organisé, précise-t-on auprès de l'AGEF «à l'heure où toutes les potentialités nationales convergent vers la mise en œuvre de grands projets structurants de l'économie marocaine». Le thème central de la manifestation se veut donc «en symbiose avec les grands projets actuels au Maroc, notamment dans sa dimension sociétale».
