Le recrutement est capital pour les organisations, c'est la porte d'entrée. Mieux elle est gardée pour ne laisser filtrer que les bons éléments, moins est la récurrence des problèmes. En revanche les managers qui procèdent au recrutement en banalisant la fonction n'ont pas le droit de se plaindre des rendements et des comportements de leurs ressources humaines, ils se mettent ainsi, en cause eux même, étant les premiers coupables. En effet, sous la pression des besoins imminents des départements les plus actifs de l'entreprise, certains managers peuvent avoir l'illusion qu'un recrutement hâtif peut résoudre quelques problèmes opérationnels ! Peut-être, mais à quel prix ? Prendre le recrutement à la légère peut mener l'organisation et le salarié à une expérience douloureuse ; Rappelons qu'un mauvais recrutement engendre des dommages matériels et immatériels dévastateurs sur les deux parties[1]. Quel que soit le profil, ou le type du contrat, le recrutement est une étape sacrée et doit être approchée avec suffisamment de prudence et de lucidité. Assimilé à un mariage, le recrutement est tout aussi, facile et agréable au début, mais le prix du désengagement est extrêmement couteux. Voici quelques rappels pour un recrutement clairvoyant : Le besoin...pas toujours réel : On admet, logiquement, que le recrutement doit se faire en fonction du besoin ; Toutefois on entend par besoin le vrai sentiment de manque d'effectif par rapport aux objectifs chez le responsable de l'entité en question. Le mot « vrai » est bien placé car le besoin peut également être illusoirement porté par le manager ; Ainsi, face aux mauvaises performances de l'organisation, le recrutement n'est pas automatique, le besoin peut être de former, de motiver, et plus fréquemment, de communiquer, etc. En tout, le besoin n'est pas dans l'effectif mais dans le management de l'effectif actuel. Sans diagnostiquer en profondeur les causes des dysfonctionnements, certains managers peuvent rapidement prononcer que la solution réside dans un recrutement, celui-ci constitue peut-être, pour eux, une fuite en avant. Ainsi ils sont apporteurs de solutions aux yeux de leurs collaborateurs et des preneurs de décision aux yeux de leurs responsables. Tandis que les vrais problèmes du management (communication, formation, motivation, leadership...) continuent de ronger, la revendication du manque des RH est le bouc émissaire. Attention à la procédure : Elle sert comme repère ou feuille de route incontournable pour écrémer le choix du nouveau recru, elle peut cependant être adaptée au contexte du recrutement, en donnant par exemple plus d'importance à une étape particulière ; En revanche, il faut veiller à ne pas trop négliger la procédure en improvisant une démarche personnelle ; En effet, on assiste parfois à des recrutements désordonnés, voire aléatoires, sous prétexte que la procédure n'est pas sacrée ! Conséquence : les recrus ne durent pas longtemps. Le processus est bien connu : il commence par la définition – minutieuse – du profil jusqu'à la signature du contrat, en passant par la recherche des candidatures, la sélection des candidats, l'accueil et intégration, la période d'essai, etc. Pour le détail, Peretti (1998)[2] et d'autres auteurs en RH proposent pratiquement les mêmes étapes de recrutement. Plus d'intégrabilité ne fait pas de mal : le DRH est le responsable du recrutement, néanmoins, dans le cadre de la décentralisation de la fonction RH, il délègue une partie de cette responsabilité à un Responsable de recrutement, mais reste le responsable ultime de la démarche. Par ailleurs, l'intégration du responsable hiérarchique du poste à pourvoir dans le processus du recrutement est une décision judicieuse que pratiquent plusieurs organisations. L'intégration peut également s'étendre à toute personne ayant son mot à dire dans le nouveau profil y compris les collègues, le client interne, un connaisseur technique, etc. Profil non trouvé...reportez : Il est préférable de maintenir provisoirement le poste en mode vacant ou à pourvoir, le temps relancer une nouvelle requête au marché du travail ; Cela coûtera certainement moins cher que d'embaucher le candidat le « moins pire ». Cependant, pour sauver une situation de travail urgente les managers peuvent recourir au redéploiement interne et à la polyvalence de leurs salariés, en fonction des priorités, dans l'attente du nouveau profil qui peut ne pas arriver tout de suite, mais une fois embauché, on peut compter sur lui. Par Omar TIJANI Omar Tijani est Professeur à la Faculté Polydisciplinaire de Larache (Maroc) et chercheur associé au Centre de Recherche et d'Etudes en Gestion IAE / Université de Pau et des Pays de l'Adour [1] Pour l'organisation, les coûts directs d'un mauvais recrutement sont liés à la formation, l'intégration et la transaction ; Les coûts indirects sont liés essentiellement à la motivation des autres salariés et à l'image de l'entreprise. Pour le salarié il s'agit de la perte du pouvoir d'achat, la baisse d'employabilité, etc. [2] Ressources Humaines et Gestion du Personnel, Jean-Marie PERETTI, Collection Educapôle, Vuibert, 1998
