* La première phase de la réforme budgétaire au niveau du ministère de la Santé sest avérée très concluante. * La deuxième phase démarre innocemment avec lexpérimentation de la programmation pluriannuelle. * Les ressources humaines font sérieusement défaut et figurent parmi les limites de cette réforme. Le ministère de la Santé est lun des premiers départements à avoir intégré la budgétisation axée sur les résultats. Il procède ainsi à une expérience pilote en la matière. Il faut dire que la réforme de la gestion budgétaire de lEtat coïncidait avec le déclenchement de la réforme du système de santé marocain qui se voulait plus proche du citoyen. Cette réforme structurante, qui est actuellement mise en uvre, concerne dans un grand volet le financement du secteur. Lun des objectifs phares de la réforme budgétaire est de garantir une gestion rationnelle des deniers publics. Le ministère de la Santé ne devait pas faire lexception, et il en est même devenu le précurseur comme lexplique Jilali Hazim, Directeur de la Planification et des Ressources Financières au ministère de la Santé. La réforme se traduit par une régulation et une planification de loffre de soins grâce à la régionalisation. Il sagit en fait de la mise en uvre dune politique nationale de santé au niveau de la région administrative. Ainsi, la coordination des actions de santé se fait en partenariat avec les acteurs régionaux du système de santé. De même que lanimation du processus de planification et de contractualisation est réalisée sur la base des budgets programmes régionaux. Dans cette nouvelle configuration, le Directeur régional devient le chef hiérarchique des délégués du ministère de la Santé aux provinces et préfectures de la région. Le ministère de la Santé peut se targuer dêtre le premier département à avoir satisfait aux conditions requises pour adopter la globalisation des crédits conformément au premier axe de la réforme budgétaire. Lapport de cette globalisation est certain puisquil permet la restructuration des morasses budgétaires avec introduction de la dimension régionale. Avec, de surcroît, lidentification dindicateurs de mesure de la performance. Dès lors, la production de rapports périodiques dévaluation devient possible et permet une meilleure visibilité. On nest plus dans loptique du budget mais du budget-programme, avec à la clé, la possibilité de mesurer jusquà quel degré ce budget-programme a été réalisé et son apport pour la population cible. Cette réforme se décline en plusieurs axes que le ministère intègre progressivement. Une expérience enclenchée depuis 2003 Pivot du dispositif de la gestion axée sur les résultats, la contractualisation a démarré en 2003 par un exercice de préparation des budgets-programmes triennaux (2004-2006) au niveau de toutes les régions du Maroc. Le ministère de la Santé a également lancé une deuxième expérience avec lélaboration des contrats-programmes très génériques au niveau de 15 hôpitaux bénéficiant dune autonomie de gestion pour la période 2004-2005 (annexés aux budgets des régions). À ce jour, ces deux expériences se sont avérées concluantes, selon Jilali Hazim, Directeur de la Planification et des Ressources Financières dudit ministère. De même, en ce qui concerne le partenariat entre lEtat et les associations travaillant dans le domaine de la santé. Ce qui explique que le ministère ait reçu lappui de lOMS et du FNUAP pour lélaboration et lopérationnalisation dune stratégie de contractualisation interne avec les services déconcentrés. Chose qui sest traduite par la signature de six contrats-programmes pour la période 2007-2009 avec six régions sanitaires. Concrètement, les trois premiers axes de cette réforme marquent lélaboration de la phase I de la réforme budgétaire. À mi-chemin entre la première phase et la deuxième phase de cette réforme, figure le Cadre de Dépenses. À ce jour, deux projet de C.D.M.T sectoriels ont été élaborés à titre dexpérimentation. Le troisième est en cours de préparation avec lappui de la Commission européenne pour assurer le lien entre les choix stratégiques gouvernementaux et les politiques sectorielles et garantir une meilleure visibilité sur lévolution des dépenses publiques et leur compatibilité avec lobjectif de maîtrise du déficit budgétaire. Le CMDT permet une meilleure visibilité en matière de programmation budgétaire et favorise linstauration du dispositif de contractualisation interne. Limpact évalué est positif. Ainsi, les mesures de la réforme ont-ils permis aux services déconcentrés sur une grande échelle de devenir des acteurs plus actifs et plus impliqués dans le processus de préparation du budget du ministère. La réforme a créé également des canaux de dialogue entre tous les niveaux et a assuré une mise en liaison des concepts de planification stratégique, de déconcentration budgétaire, de contractualisation et dévaluation de la performance. En matière de programmation, la réforme a permis une meilleure maîtrise et appropriation par les sous-ordonnateurs des outils de programmation et une meilleure programmation des appels doffres (en 2007, plus de 80 % des AO ont été attribués au cours du premier semestre). Le taux de déconcentration budgétaire (hors salaire) au profit des sous-ordonnateurs locaux est passé à 62 % en 2007 contre 30 % seulement en 2003. Dun autre côté, une diminution considérable des demandes de suppléments de crédits a été constatée depuis lavènement de la réforme budgétaire. Sur le plan de lexécution de la dépense, Jilali Hazim confirme une amélioration considérable de la chronologie de mise en place et dexécution des crédits (en 2007 plus de 75 % des crédits ont été délégués avant la fin du mois de mars). Les arriérés ont considérablement diminué. Des limites Si la réforme permet une plus grande lisibilité du budget, il nen demeure pas moins que la nomenclature est trop détaillée, ce qui la soumet à diverses interprétations de la part des intervenants. Autre obstacle ou limite posée sur le terrain : linexistence de profils adéquats et la centralisation de la gestion des ressources humaines qui ne permettent pas aux contractants davoir une emprise sur toutes leurs ressources. Il nen demeure pas moins que le ministère poursuit la mise en place des différents chantiers en rapport avec cette réforme, notamment la mise en place dun Observatoire des réformes sectorielles et la refondation du cadre légal. Lune des étapes à venir et qui semble indispensable est la mise en place de systèmes dinformation adaptés aux besoins des réformes et des entités concernées.
