L'entreprise doit développer et entretenir son antifragilité pour qu'elle puisse composer avec les périodes difficiles. Pour entretenir notre antifragilité, tout système a besoin d'une dose de stress et de volatilité. Nezha Hami Eddine Echairi Présidente d'ICF Maroc
Si je vous demande quel est le contraire de «fragile», vous allez, certainement, me répondre «solide», «robuste» ou «résilient». Sur le plan lexical, c'est tout à fait juste. Pour Nassim Nicholas Taleb (*), ex-trader devenu philosophe des sciences du hasard, le contraire est «antifragile». Taleb a développé, en 2013, dans son livre «Antifragile : Les bienfaits du désordre», le concept d'antifragilité. Il le définit comme la capacité des systèmes (individu, équipe, entreprise ou nation) à se renforcer quand ils sont exposés à des chocs (stress, volatilité, erreurs ou échecs). Ces chocs sont, en fait, ce que Taleb désigne par les cycles noirs, événements qui ont une très faible probabilité d'occurrence, mais dont la survenue entraîne des conséquences catastrophiques. Pour cerner les contours d'antifragilité, Taleb explique, dans son livre, la nuance avec résilience, la capacité à se remettre d'un choc, à retrouver sa forme d'origine après les épreuves, et robustesse, la capacité de résister au choc, à lui être indifférent, sans gain, ni perte. L'antifragile subit des chocs, mais il s'améliore, car il bénéficie, jusqu'à un certain niveau, du désordre. Qu'en est-il de l'entreprise ? Dans le monde des entreprises, les chocs sont devenus très fréquents: nouveau mode de consommation, nouvelles technologies, nouveaux concurrents, nouvelles réglementations, tremblement de terre, pandémie, etc. L'enjeu ? L'entreprise doit développer et entretenir son antifragilité pour qu'elle puisse composer avec les cycles noirs. Or, la majorité des entreprises, des managers et des collaborateurs sont fragiles. Ils rejettent les imprévus et tentent de les maîtriser à coup d'analyses, de projections et de modèles. Est-ce nécessaire ? Pour Taleb, l'antifragilité a été à l'origine du progrès de la civilisation humaine depuis les temps immémoriaux. Pour entretenir notre antifragilité, selon lui, tout système a besoin d'une dose de stress et de volatilité. Si le fragile craint l'imprévu, lui préférant sa «zone de confort pépère», l'antifragile se meut et grandit grâce aux aléas. Exemple de système fragile: Kodak, entreprise emblématique, a disparu, car elle n'a pas su prendre le virage du numérique, inventé par ses propres ingénieurs. Exemple de système antifragile : le Maroc a su faire de sa dépendance énergétique sa principale motivation pour développer les énergies vertes. Comment développer notre antifragilité D'abord, accepter l'idée que les incertitudes font partie de la vie et qu'il est vain et illusoire de chercher à les éviter ou à les éliminer. L'incertitude renseigne sur une défaillance. Ce n'est point une fatalité. Mais elle est annonciatrice d'une nouveauté pour laquelle il faut se préparer. Ensuite, accepter que la vie n'est pas un fleuve tranquille, mais un torrent qui vit, qui serpente, qui monte, qui descend, qui chute, qui se subdivise, qui nourrit, qui s'assèche, qui se remplit. Un cycle infini. Donc, dans la galaxie antifragilité, la zone de confort sera, constamment, réinventée. Titanic vs barque La taille est capitale dans l'antifragilité. Plus une entité est grande et large, plus elle est fragile. La taille procure le sentiment illusoire de sécurité. Or, le moindre imprévu (volatilité) vient perturber la tranquillité. Les niveaux hiérarchiques s'agglutinent. Les équipes s'ingénient à se barricader contre les incertitudes. Chaque niveau érige des remparts contre la volatilité. Des grands groupes ont, ces dix dernières années, dégrossi leur structure. Ils ont supprimé des niveaux hiérarchiques pour avoir des boucles de rétroaction rapides pour capter les messages véhiculés par les incertitudes et les aléas annonciateurs de changements. Donc, pour être antifragile, il vaut mieux être petit et agile pour avoir la souplesse nécessaire, à l'image du roseau qui s'incline devant le souffle de vent et qui se redresse par la suite. Face à une mer déchaînée, une petite embarcation manœuvre plus facilement qu'un paquebot. Stress, ce bienfaiteur Taleb recommande d'injecter, en toute conscience, du stress dans un système, mais à doses homéopathiques. Par exemple, prendre des douches froides, challenger une équipe, faire de la veille. Face au stress, une entité fragile a besoin d'un soutien extérieur pour se protéger. Un verre est fragile. Quand il tombe, pour qu'il ne se brise pas, il a besoin d'une main pour l'attraper ou d'un objet pour amortir le choc. Par contre, les entités antifragiles se protègent elles-mêmes. Quand on coupe les branches d'un arbre, celui-ci utilise le choc pour faire pousser d'autres branches plus solides. Optimisation, quelle absurdité !!! Antifragilité et optimisation sont antinomiques, pour Taleb. Il rejette, en bloc, l'optimisation et regrette les redondances qu'elle tente de gommer. L'optimisation tend, sans y arriver, vers un monde «linéaire et nominal», alors que le vrai monde n'est ni linéaire, ni nominal. Il est redondant. Les redondances provoquent des chocs. Ces chocs sont porteurs d'opportunités. Or, selon Taleb, l'optimisation prive les systèmes de mine d'informations précieuses. Donc, le message est clair : tenter de contrôler la volatilité, c'est se priver de micro-signaux, ô combien révélateurs, et, partant, se priver des micro-ajustements que le système aurait dû mettre en place. L'antifragile prospère grâce au hasard. De fait, il n'est pas efficient, du premier coup. Mais les redondances le bonifient. A chaque choc, un apprentissage. Taleb fait l'éloge de l'erreur et souligne les vertus de l'aléa pour devenir meilleur. Pour lui, l'erreur est un avantage compétitif. Car les erreurs révèlent les failles sur lesquelles il faut se pencher. L'antifragile apprend des erreurs des autres. Les autres sont, eux aussi, antifragiles. Car on ne peut apprendre de quelqu'un qui n'a pas de cicatrices. Haro sur la fragilista Taleb n'a pas en estime ce qu'il appelle la «fragilista», qu'il défit comme une classe composée de «preneurs de non-risques» (on sent la fibre du trader). La fragilista alimente l'illusion que l'environnement de l'entreprise fonctionne selon un schéma rationnel. Ce qui est de la fragilité. Face au chaos, c'est le système avec le plus d'options qui est le plus antifragile. Les options signifient que le système a su composer avec les cygnes noirs qui bouleversent son environnement. Vous avez compris, être antifragile, c'est sortir de sa zone de confort, chose que rechigne le fragile. L'antifragile a du plaisir à surfer sur les aléas. Pour Taleb, les crises sont inévitables. Donc, au lieu de fournir des efforts titanesques pour les prévenir, les entreprises doivent développer les capacités d'adaptation rapide et d'évolution durable. Elles doivent, aussi, renoncer à la chimère de retour à la situation antérieure. Une espèce animale est antifragile. Un aléa tue les membres les plus faibles. Seuls les plus forts survivent et transmettent leurs gènes, ce qui renforce l'espèce.
(*) Nassim Nicholas Taleb, surnommé le «dissident de Wall Street» où il a exercé pendant vingt ans le métier de trader. Il est aujourd'hui un essayiste à succès qui construit une philosophie des sciences du hasard, de l'incertitude et du désordre, souvent provocante et paradoxale, appliquée à l'économie.
