Les cercles de Qualité ISHIKAWA (1915-1989) disciple de DEMING, son nom est associé diagramme causes- effet. Autrement, il n'est pas permis d'évoquer son nom sans parler des cercles de Qualité ou de l'équipe de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), dont il fût l'initiateur. Diagramme causes-effet Appelé aussi, diagramme en arête de poisson, diagramme d'Ishikawa ou arbre des causes, son objectif est de visualiser l'ensemble des causes d'un problème ou d'un dysfonctionnement. Les modalités du diagramme d'Ishikawa sont les suivantes : à partir d'un problème identifié, il convient de lister toutes les causes possibles, regrouper les causes, par exemple les cinq M (Méthodes, Main d'œuvre, Moyens, Matières, Milieu), dresser le diagramme en visualisant les relations entre les causes de chaque catégorie. La structure simplifiée du diagramme causes-effet peut se présenter comme suit: Le tracé du diagramme Ishikawa est maintenant banalisé, la plupart des ouvrages traitant des cercles de qualité y font référence. Ce sont les commentaires en marge de cet outil qui comptent le plus. Le diagramme d'Ishikawa résume les cinq M dans la question suivante : Q Q O C ? - Qui ? Main d'œuvre - Quoi ? Matières, matériaux et/ou matériel - Où ? Milieu -Comment ? Méthodes. Le pragmatisme des Japonais fait qu' Ishikawa et son équipe de la JUSE ont vite compris que les discours professés par les gourous américains de la qualité totale ( Deming, Juran, crosby et Feigenbaunm, entre autres) sont tenus à un haut niveau d'abstraction, donc difficilement accessibles à la population ouvrière. Le principe est simple "pour comprendre, il faut voir", d'où le recours massif au graphisme (approche pédagogique).Tous les outils utilisés par les cercles de qualité présentent les vertus de clarté et de simplicité. Le cercle de qualité Groupe volontaire et homogène de quatre à douze personnes (voire plus, jusqu'à 15 personnes)qui se réunit régulièrement (Semaine, quinzaine ou mois) sous la direction d'un chef hiérarchique direct pour résoudre certains problèmes liés à la qualité, à la sécurité, à la productivité, aux conditions de travail... etc. Le cercle renvoie à l'idée d'échange : production d'idées par émulation. C'est le principe synergique de type 2+2 = 5. Au risque d'agacer les comptables, D = 1 est la valeur ajoutée par le groupe. Les caractéristiques du cercle de Qualité telles qu'elles ressortent des définitions sont au nombre de six: Homogénéité, volontariat, régularité, légalité, compétence et permanence. Origine des cercles de Qualité S'inspirant des théories des psychosociologues américains comme Maslow, Herzberg et Mac Grégor sur la direction participative1, Kaoru Ishikawa propose d'étendre le système à l'ensemble du personnel et suggère la création des cercles de qualité (Quality Control Circles) dès 1962. Il s'agit en fait d'exploiter les conclusions de la théorie psychosociologique des organisations sur le besoin de groupe de l'individu au travail. Satisfaire le besoin d'interaction de l'individu tout en réalisant l'objectif de l'organisation: améliorer la qualité. Le thème originel des cercles était la qualité, d'où leur nom. Le cercle de qualité est une forme de management participatif qui a trouvé un terrain propice à son développement dans la culture nippone, une tradition basée sur la solidarité et le groupe. Cette forme d'organisation reste inconcevable dans le contexte des structures hiérarchiques classiques. Ces dernières s'opposent à toute forme d'émancipation et privent ainsi la base de toute initiative. Peut être ce qui explique l'échec des tentatives d'implantation des cercles de Qualité en occident, tentatives qui se soldent souvent par le rejet d'un corps social vénérant l'individu et l'égoïsme au détriment du groupe et du sacrifice. Conditions à réunir pour réussir un cercle de Qualité Les conditions à réunir pour justifier un cercle de qualité nous les avons résumées dans le trinôme suivant: existence d'un groupe, d'un problème à résoudre et d'outils et méthodes pour le résoudre. En l'absence d'un problème à résoudre ou d'outils et méthodes de travail, la réunion risque de se transformer en "réunionnite", terme utilisé par Octave Gélinier (in "Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes", éditions d'organisation, 1990) pour qualifier les réunions qui n'aboutissent pas, c'est-à-dire sans conclusion. Autrement, l'efficacité d'un cercle de qualité doit être dans le même ordre d'idées R.Whitley et D.Hessan (in " l'entreprise orientée clients", nouveaux horizons, 1997), posent six conditions pour qu'un travail d'équipe réussisse en évitant ainsi le piège de la "réunionnite". re mesurée par le nombre et l'importance des problèmes résolus et non par l'effectif des réunions. Les conditions sont posées sous forme de questions : les membres des équipes partagent-ils une même raison de travailler ensemble ? Ont-ils leur mot à dire dans les objectifs qui leur sont fixés ? Sont-ils maîtres de leur travail? Sont-ils convaincus que la nature et l'étendue de leur compétence leur permettent d'atteindre leurs objectifs ? se considèrent-ils les uns les autres comme responsables des objectifs communs ? Les récompenses attribuées à chacun sont-elles déterminées en fonction des résultats de l'équipe ? Parmi les cinq M, la main d'œuvre et les méthodes, car renvoient respectivement aux Ressources Humaines et au Management, tiennent une place de choix, puisque elles permettent de consacrer l'opacité de l'entreprise vis-à-vis de la concurrence. * Enseignant chercheur à l'Université Cadi Ayyad-Marrakech, Certifié IRCA (AFNOR international, Avril 2011).
