Abderrahim Benkirane, PDG de Sopriam La Gazette du Maroc : quelle lecture faites-vous de l'année automobile 2004 ? Abderrahim Benkirane : globalement, 2004 a été une bonne année pour le secteur automobile marocain, avec une croissance globale de 10,6%, CKD* et CBU** compris. Ce qui a permis à une marque comme Toyota de se hisser au terme du dernier mois à la première position du marché. On constate que les européennes se classent toujours au top du palmarès, et une émergence de petites marques, comme Kia et Hyundai. Il faut dire également qu'au fur et à mesure que de nouvelles marques s'installent, elles croissent aux dépens des françaises. Ceci étant, Toyota a profité de l'agressivité de nouveaux modèles mais aussi d'un taux de change du Yen favorable. Il y a une forte corrélation entre les volumes réalisés et le taux de change. En 1999, les japonaises étaient à 30% de parts de marché, pour descendre à 12 ou 13% en 2002, avant de remonter en 2004 à près de 20%. L'évolution du Yen était inscrite dans la même tendance. Mais cette redistribution des parts n'est pas nécessairement pérenne. Si on analyse la volatilité des taux de change depuis 1998 à 2003, on voit qu'on est passé par des cycles où tantôt le Yen tantôt l'euro étaient plus ou moins favorables aux importateurs. Je pense qu'on s'achemine vers des positions de plus en plus naturelles des grandes marques qui ont une présence historique au Maroc, dont Peugeot et Citroën font partie. On a l'impression que Sopriam s'est confortablement installée sur le marché, sans pour autant grandir et suivre le rythme de cette croissance en interne, notamment en après-vente et en efficacité des structures commerciales? Il est vrai que l'organisation n'a pas suivi l'envergure des ventes. Entre 2000 et 2001, nous sommes passés de 8.500 unités à 14.500, alors qu'en termes d'effectifs, les chiffres n'ont pas bougé. Cela a créé un vide qu'il va falloir remplir. Vous ne pensez pas que le fait de commercialiser deux marques concurrentes et proches n'est pas forcément une bonne chose pour leur pénétration sur le marché ? Rien n'interdit de commercialiser plusieurs marques à la fois. Il faut savoir que Peugeot et Citroën sont deux marques qui sont différentes à bien des égards. Chacune a sa propre personnalité et véhicule des valeurs propres. Je pense que c'est une chance que d'avoir deux marques comme Peugeot et Citroën pour lesquelles la synergie ne se joue pas au niveau du marketing et de la vente. C'est plutôt en termes de fonctions support à savoir la finance, l'administration, l'import, la logistique, l'informatique… Quant au service, on distingue deux volets. Tout ce qui est rapide (vidanges, révisions…) se fait au niveau de la succursale, tandis que les grands travaux (peinture, châssis…) sont centralisés au niveau du même atelier, avec l'instauration d'un esprit client/fournisseur vis-à-vis de chaque marque. Est-ce le cas pour l'ensemble de vos points de vente à travers le pays ? Je parle des concessions qu'on contrôle à savoir Casablanca, Rabat, Marrakech et Fès. Dans le cadre de la succursalisation stratégique, nous irons nous implanter en propre dans d'autres villes afin d'assurer un service standardisé. Ce qui nous permettra une couverture effective et directe de plus de 85% du territoire. Pour le reste, malgré des volumes réduits, les exigences en termes de qualité seront les mêmes et nous devrons aider nos représentants à être complètement à niveau. Quel travail de réorganisation avez-vous entrepris depuis votre nomination ? D'emblée, il fallait redimensionner l'organisation et la restructurer de manière à l'orienter vers le client et non plus vers le produit. Cela est valable aussi bien en interne qu'en externe. Aujourd'hui, Sopriam est divisée en deux parties : les fonctions support (finance, ressources humaines, logistique, système d'information…) et les centres de profit (les deux marques et la direction du service et de la pièce de rechange). Entre les deux entités, nous avons instauré une logique de client-fournisseur, avec tout ce que cela comporte comme exigence de qualité et de délais. Deuxièmement, nous avons créé de nouvelles fonctions marketing notamment la veille concurrentielle. Troisièmement, nous avons introduit le marketing dans la direction service et pièce, considérée comme un centre de profit. Enfin, on a hissé le service qualité au niveau de la direction générale. Par ailleurs, nous avons lancé une opération de mobilité interne qui a permis de renouveler les effectifs sans licencier ni faire appel à un recrutement externe. Cela a apporté une fraîcheur à l'organisation puisque chacun a choisi le service où il s'épanouirait le plus. L'externalisation de la logistique figure parmi les décisions stratégiques que vous avez prises. Pouvez-vous nous en parler davantage ? Je pars du principe qu'il faut réussir ce qu'on sait faire et sous-traiter ce qui ne fait pas partie de notre métier de base. En tant qu'importateur, nous devons maîtriser le “brand management” de la marque, le service après-vente. La logistique est un domaine très sophistiqué que nous saurons faire, mais d'après nos calculs, nous tendons vers une rationalisation des coûts et une efficacité meilleure en optant pour son externalisation. Cela entend toute la chaîne logistique, depuis la prise en main du véhicule à sa sortie de l'usine jusqu'à sa livraison au client final. Au lieu de s'occuper de la logistique nous-mêmes, on devient un organe régulateur et de contrôle. Nous estimons que c'est le client qui doit bénéficier en premier de la compétitivité quand elle est bien gérée. Pour ce faire, il va falloir rationaliser tout l'effort qui vient en amont de manière à concentrer toutes nos énergies sur le service. A ce stade, nous sommes toujours en discussion avec le prestateur potentiel. La décision finale devra être prise très prochainement pour une mise en action avant octobre 2005. Quelle sera votre réaction par rapport à la Dacia Logan, dont le lancement est prévu pour juillet de cette année ? D'abord, il n'y a pas lieu de réagir face à la Logan. Cette voiture vient répondre à un besoin dans le segment B, à un prix aux alentours de 70.000 dirhams. C'est un marché dans lequel nous ne sommes pas présents. Maintenant, il faut que le prix de la Logan soit égal à 80% du premier prix d'un véhicule commercialisé par Sopriam pour que l'on commence à se poser des questions. Cette situation n'interviendra pas avant plusieurs années. Ce qui certain, c'est que la Logan va grignoter des parts de marché des véhicules CKD Partner et Berlingo. Une sorte de cannibalisation que nous n'arrivons pas pour le moment à en déterminer l'ampleur. Pour reformuler cette question, quelle sera votre politique pour participer à la motorisation du pays ? Le Maroc est un pays sous motorisé, avec une voiture pour 36 habitants. La Tunisie fait mieux. Avec un parc vieillissant impliquant une politique ambitieuse de sécurité routière et une volonté de protection de l'environnement, il y a forcément un besoin naturel ou forcé de renouvellement. A ce stade, deux choix se présentent : le neuf et l'occasion. L'occasion est aujourd'hui un marché immense, qui est estimé au double du marché du neuf, CBU et CKD réunis. Sur un parc de 1,2 million de véhicules, le besoin de renouvellement serait de 10%. Ce qui est une aubaine. A Sopriam, nous dévoilerons les contours du projet relatif au véhicule d'occasion au deuxième semestre de cette année. “Occasion du Lion” est un concept qui devra attirer plus de clients vers le neuf, puisqu'il est orienté vers le système de la reprise. C'est un nouveau métier qui viendra contribuer à la valeur ajoutée générale de l'entreprise.
