Le meilleur choix pour une entreprise est de pourvoir un poste vacant ou nouveau par le recrutement en interne L'opération doit s'insérer dans la vision globale de l'entreprise. Un recrutement raté coûte cher, aussi, qu'il soit interne ou externe, il faut le confier à une équipe avertie. Un recrutement réussi est le fait d'avoir trouvé le bon profil pour combler un vide. Il va sans dire que le recrutement dont il est question ici est celui par lequel on pourvoit à la vacance, donc à un vide, d'un poste existant ou nouvellement créé. Qui doit faire quoi et comment dans le seul but de réussir nos recrutements ? Nous savons tous que pour tout acte de management, et le recrutement en fait partie, nous trouvons au sein des entreprises, en particulier les plus structurées, des politiques et procédures appelées les «Trois P» : «Politiques & Procédures du Personnel» ou «Mémento du personnel», etc. Mais la question est de savoir si ces politiques et procédures sont appliquées et si elles sont adaptées ou pas. Dans le domaine du recrutement, par politique, il faut entendre une démarche qui s'intègre dans la vision globale de l'entreprise. Trois points sont à retenir. – Il faut définir ce que l'on veut comme profil occupant ou assurant telle ou telle fonction au sein de l'entreprise. – Les profils diffèrent en fonction du type d'activité de l'entreprise, de la notoriété de celle-ci sur la place, de sa santé financière. – De la qualité du personnel recruté dépend la qualité du service qui sera rendu aux clients. La qualité du personnel au niveau des sociétés de services, et plus particulièrement celles dont l'activité évolue au sein des NTIC, n'est pas mesurée de la même façon qu'au niveau de l'industrie en général. Dans toute politique, c'est l'application de la démarche qui est importante. Pourquoi ? Craignons-nous la non-application des procédures ? Je dirai qu'auprès de la plupart des entreprises, et cela est remarqué également en France, l'acte de recrutement est globalement assimilé à un apport en personnel depuis l'extérieur, au détriment du personnel interne, ce qui est, dans certains cas, malheureux. Quand un poste devient vacant ou est nouvellement créé, la direction responsable au sein de laquelle se trouve ce besoin à pourvoir est automatiquement chargée de réaliser le recrutement, soit directement soit indirectement via une entité interne ou externe. Une bonne politique, procédure ou démarche, est celle qui privilégie le pourvoi de ce ou ces postes en puisant dans la ressource interne de la direction d'accueil ou d'autres directions, sans créer de problèmes à ces dernières. Pourquoi le recrutement en interne est plus judicieux Quels avantages une entreprise peut-elle tirer d'une telle démarche ? Le recrutement interne doit être privilégié, quand cela est possible, pour au moins une raison : il permet à cette entreprise de réaliser sa politique de gestion des compétences, communément appelée gestion de carrières, et donc gérer la mobilité, qu'elle soit horizontale ou verticale. Cette gestion des compétences, qui fait en principe partie de la gestion des ressources humaines, est dictée par les engagements pris par les hiérarchies lors des entretiens d'appréciation et d'évaluation des performances, entretiens dont la fréquence est au moins annuelle. Durant ces entretiens, le personnel émet ses souhaits de mobilité et, en parallèle, l'entreprise, de par sa stratégie, planifie la préparation des compétences nécessaires pour l'accompagner dans ses projets. D'un côté nous avons un désir de mobilité, et de l'autre, un besoin en compétences. Si les compétences sont recherchées et prises d'abord au niveau interne, l'entreprise aura procédé à une démarche logique de gestion de ses ressources humaines. Nous pouvons aussi chercher à savoir si cela pose des problèmes lorsque ces compétences sont recherchées depuis l'extérieur au lieu de privilégier l'interne. Je préfère ne pas parler de problème mais d'opportunité malheureusement non utilisée car le réflexe n'a pas été cultivé au sein de l'entreprise. Pourtant, il serait dommage de ne pas profiter de cette opportunité pour participer à la motivation du personnel. Dans la mesure où un ou plusieurs postes sont pourvus à partir des ressources internes, l'entreprise bénéficiera de plusieurs avantages, parmi lesquels nous pourrons recenser : La motivation du personnel, qui constatera qu'il est suivi par sa hiérarchie, laquelle respecte les engagements pris lors d'occasions antérieures, parmi lesquelles les entretiens d'évaluation ; Le fait que la recrue est déjà imprégnée de la culture d'entreprise ; La maîtrise des coûts et des risques de recrutement externe et donc la fiabilité ; Un risque limité quant au choix des candidats, qui appartiennent à l'entreprise et sont donc connus sur une période non négligeable ; D'autres avantages d'ordre pécuniaire sont possibles. Par exemple, pour un seul poste à pourvoir, plusieurs personnes peuvent être concernées : – Le poste 1 est pourvu par la personne A qui libère le poste 2 ; – Le poste 2 libéré est attribué à la personne B qui libère le poste 3 ; Le poste 3… et ainsi de suite, jusqu'à ce qu'on arrive à un poste donné où les difficultés pour le pourvoir sont moindres pour l'entreprise qui trouvera plus facilement le profil nécessaire à l'extérieur. Je dirai même que, dans certains cas, on peut surseoir à ce pourvoi, ce qui se traduit par une certaine flexibilité. Mais attention, le but primordial n'est pas la flexibilité, mais le bon management des ressources humaines, lesquelles évoluent avec l'entreprise. Ce recrutement en interne se traduit généralement par des résultats probants, qui évitent de se trouver un jour avec des « laissés-pour-compte»… Le recrutement à l'extérieur se fera dans ces conditions après avoir épuisé toute possibilité interne. Ce qui vient d'être décrit est, bien entendu, l'idéal dans le domaine du recrutement. Mais il peut arriver que le recrutement interne ne soit pas possible sur toute la ligne pour des raisons de délais de préparation des différentes mobilités qu'il engendrera. Nous pouvons nous arrêter à une ou deux mobilités ou à aucune ; dans ce dernier cas seul le recrutement externe reste possible. Comment réussir un recrutement externe Quelles méthodes doit-on suivre pour limiter les risques de se tromper ? Rassurez-vous tout de suite : on se trompe toujours, mais tout dépend avec quel taux d'erreur. Le recrutement externe est comme une partie d'échecs où les deux antagonistes en présence doivent se contenter d'un «nul». Je m'explique, les deux antagonistes sont d'un côté l'entreprise, donc l'employeur, et de l'autre, le candidat, donc le futur salarié. L'entreprise cherche à attirer les candidats les mieux adaptés à ses besoins, je ne dirai pas les meilleurs, pour l'accompagner dans ce qu'elle entreprend ou projette d'entreprendre en vue de développer ou au moins de maintenir une croissance, par exemple. Donc elle veut partir gagnante. De l'autre côté, nous avons le candidat qui, lui aussi, cherche l'entreprise la meilleure où il aura à réaliser un projet de vie, un équilibre personnel et un épanouissement individuel, donc il veut gagner. Or, s'il n'existe pas de compétition où les deux parties sortent gagnantes, et si l'on doit par conséquent se contenter de l'équilibre, le recrutement, ou l'offre et utilisation de services, est le seul domaine où l'on doit être gagnant / gagnant. Pour l'entreprise, le processus de recrutement peut générer fatalement des risques qu'il faut savoir gérer. Le principal risque auquel elle est confrontée est celui de ne pas retenir un bon candidat ou celui d'embaucher un candidat inadapté et de ne s'en rendre compte que beaucoup plus tard. L'opération recrutement exige beaucoup de temps et coûte donc cher. Un mauvais choix coûte encore plus cher car il provoque des défaillances dans le programme d'activité du service pour lequel le recrutement doit avoir lieu. Cette défaillance impactera le niveau de qualité du service rendu aux clients, car l'absence momentanée d'une compétence supplémentaire augmente la charge de travail du reste de l'équipe. De plus un choix de profil inadapté retarde la disponibilité de cette compétence. Les préalables au recrutement externe Organisation interne Trois principes à respecter. – Tout d'abord, définir qui est en charge du recrutement, qui doit centraliser et qui doit gérer cette opération. – Désigner un groupe de trois personnes qui seront chargées de conduire les entretiens. Je ne suggère pas plus, car plus il y a de monde, donc plus d'avis, et plus il sera difficile de se mettre d'accord et conclure. – Prendre la décision de savoir qui procédera à l'opération de recherche, l'entreprise ou un conseil externe. En sorte, construire, s'il n'existe pas déjà, un référentiel de l'opération recrutement. Qui doit composer le trio chargé des entretiens ? Tout dépend de la structure de l'entreprise. Les PME / TPE ne disposent en général pas d'entité direction ressources humaines, les personnes toutes désignées sont le DG, le responsable du service demandeur du recrutement et un autre responsable d'un autre service. Ce dernier aura pour tâche, en plus de son avis sur le candidat interviewé, de départager éventuellement les deux autres membres du trio en cas de désaccord. Pour les entreprises de taille plus importante, qui disposent généralement d'une entité DRH qui est d'abord responsable du suivi de l'opération recrutement, quand elle n'est pas elle-même exécutrice, le trio sera le même, sauf que le DG sera sollicité à la fin, une fois que le ou les candidats sélectionnés sont retenus. Il est remplacé dans le trio par le DRH qui sera généralement l'initiateur des entretiens. Mais, attention, les entretiens sont d'abord individuels, chaque membre du trio conduira son entretien avec le candidat. Les entreprises qui privilégient, dès le départ, un entretien d'évaluation d'un candidat par le groupe désigné à cet effet se trompent à mon avis. Les membres du trio se réuniront plus tard et chacun déclinera son appréciation. Ce trio peut décider, après l'opération entretiens «individuels», de provoquer une réunion complémentaire où les quatre acteurs seraient présents. On pourra toujours s'interroger sur la compétence de ces personnes. Sont-elles aptes à assumer correctement les différents entretiens ? Dans tous les cas de figure ces personnes sont «un passage obligé», quelle que soit l'entité qui s'occupera de l'opération recrutement, interne ou externe. Le recrutement est une opération professionnellement importante, il y a lieu de la mener avec sérieux et de s'y investir en temps et réactivité. Dans le trio figure toujours la hiérarchie directe du futur embauché car c'est elle qui aura à travailler avec lui tous les jours. Lors des entretiens de sélection, la hiérarchie orientera ses questions autour des aspects techniques du poste alors que les deux autres responsables le feront autour de considérations différentes, comme par exemple la personnalité du candidat, ses ambitions, ses motivations, sa capacité à conduire un projet, à travailler seul et/ou en équipe, etc. En observant certaines précautions, ce trio doit être apte à assumer et prendre les décisions de retenue ou pas de candidats interviewés. Les précautions à prendre. Les candidats seront reçus par ce trio de façon séparée et de préférence dans la même journée, si c'est possible. Le descriptif de la fonction (poste) est partiellement connu des candidats à travers l'annonce «offre d'emploi», si annonce il y a, sinon à remettre avant les entretiens à l'occasion de la préparation du rendez-vous. Sur ce descriptif, il y a lieu de décrire de façon claire et simple le poste pour lequel le candidat est reçu en entretien. Beaucoup de candidats, pour ne pas dire l'ensemble, souhaitent connaître la position du poste dans l'organisation de l'entreprise, c'est-à-dire par rapport aux différents niveaux hiérarchiques, la rémunération mini/maxi ainsi que les possibilités d'évolution dans la filière du poste ou d'autres filières. Ces informations, si elles sont fournies, permettent de mieux orienter l'entretien sur la capacité du candidat à s'intégrer à l'équipe tout en évitant de parler carrière. La hiérarchie doit mettre également tout en œuvre pour orienter l'entretien au profit de pilotage de projets, de communication et d'animation… A la fin des entretiens, le trio doit se réunir pour que chacun donne son avis sur le candidat et qu'une décision soit immédiatement prise. Cette décision doit être communiquée aux candidats dans les plus brefs délais, la semaine par exemple. Un bon candidat ne vous attendra pas si vous mettez deux semaines ou plus à lui répondre. Mais, attention, les meilleurs candidats ne sont pas forcément bons pour l'entreprise. Pour quelle raison ? Tout simplement parce que le rôle des interviewers est de rechercher les candidats les mieux adaptés et non pas les meilleurs, car ces derniers peuvent être surdimensionnés par rapport à la fonction, et par conséquent coûteraient encore plus cher à l'entreprise. Attention aux candidats surdimentionnés Les meilleurs candidats sauront qu'ils sont surdimensionnés de par le descriptif du poste. Ils sauront vite que les exigences de la fonction sont à leur portée et vont essayer de mieux se vendre et par là exiger le salaire le plus élevé possible. Souvent, ils seront des partants potentiels, ce qui provoquera à leur départ d'autres tentatives de recrutement. Tout le temps passé et les salaires versés n'auront pas généré le retour sur investissement escompté. Si l'on observe tout ce qui a été dit, on limite les risques autant que faire se peut. La procédure est valable dans tous les cas de figure, que l'entreprise procède elle-même au processus de recrutement ou qu'elle se fasse assister par un cabinet spécialisé. Bouchaïb Serhani DG Gesper Services, conseil en ressources humaines et organisation.
