Zakaria Fahim Expert-comptable et directeur associé du cabinet BDO Asmoun & associés «J'essaie d'optimiser au maximum les compétences de chaque collaborateur» Ce que je délègue En tant que cabinet d'audit, le travail d'équipe est important pour la réussite d'une mission, surtout chez un grand compte. Pour ma part, j'essaye d'optimiser au maximum les compétences de chaque collaborateur. Mon travail consiste surtout à planifier avec eux, à encadrer et superviser. Ceci ne veut pas dire que j'abandonne certaines tâches. Bien au contraire, je veille à leur bon déroulement. Je veille également à la mise en place des procédures de contrôle et de suivi des tâches accomplies. L'important est de responsabiliser et d'impliquer l'équipe. Déléguer ne veut pas dire aussi «fliquer» tout le temps les autres ou les mettre constamment sous pression sans pour autant résoudre le problème. Il faut sécuriser avant tout. Ce que je ne délègue pas Je tiens particulièrement à la tâche d'animation et de coaching des équipes en les orientant vers l'approche idoine pour mener à bien leurs missions. Il en est de même pour la validation finale d'une mission. Car c'est là que je dois apporter une valeur ajoutée dans la conclusion finale. M'Hammed Chlyeh Directeur de Marjane Marrakech «L'important est de s'appuyer sur une bonne équipe» Ce que je délègue Je serais tenté de dire que je délègue quasiment tout. Négociation, tarifs, relations avec la clientèle… tout peut être délégué. L'important est de s'appuyer sur une bonne équipe. Concernant la stratégie toutefois, si celle-ci émane de la DG, on fait en sorte que les collaborateurs de l'entreprise y adhèrent et apportent éventuellement des suggestions pour son amélioration. Ainsi, tous les concernés apportent une pierre à l'édifice. Par ailleurs, cette liberté que je donne me permet de prendre suffisamment de recul pour penser à de nouvelles orientations. Ceci dit, déléguer ne veut pas dire lâcher les gens dans la nature. Il faut qu'ils soient outillés pour cela. Ce que je ne délègue pas Le contrôle, car c'est l'une de mes missions principales. Il me revient donc de procéder à des réunions périodiques (quotidiennes, hebdomadaires ou mensuelles) pour évaluer l'état d'avancement des projets. Il en est de même pour certaines décisions stratégiques. Abderrahmane Mokhtari Directeur des RH, du budget et des affaires générales au ministère de l'Emploi «Je me réserve les axes stratégiques, surtout s'ils sont sensibles» Ce que je délègue Dans la gestion courante, on peut presque tout déléguer. Sauf que c'est un processus délicat qui demande préparation et méthodologie. Par exemple, dans mon cas, je chapeaute trois divisions : celle des RH, du budget et de l'informatique. Pour chaque division, il y a un chef, mais il y a aussi des chefs de service. A mon niveau, je trace les objectifs généraux, qui sont déclinés en plans d'action. Pour les questions ou dossiers techniques, je m'en réfère à mon entourage. L'important est de repérer les actions qui demandent beaucoup de temps et qui empêchent de se concentrer sur les questions stratégiques. Ce sont celles qu'il faut déléguer. Cela ne veut pas dire les abandonner, même si elles sont moins attractives. Il est parfois trop tard pour reprendre les choses en main si des difficultés surviennent. C'est pourquoi le suivi est très important. Dans les réunions, par exemple, j'exige que les chefs de chaque unité soient présents avec leurs collaborateurs proches afin que tout le monde soit au courant de l'état d'avancement des dossiers. Ce que je ne délègue pas Je me réserve les axes stratégiques de certains dossiers sensibles. C'est le cas, par exemple, des appels à candidatures pour certains postes de responsabilité. Et ce afin de couper court aux rumeurs. Il en est de même pour certaines actions de conduite de changement.
