Dans un environnement sans cesse plus digitalisé et où les connaissances sont de plus en plus accessibles, le pouvoir n'est plus à celui qui détient l'information mais à celui qui la partage avec la bonne personne au bon moment. Si ce constat est vrai pour tous les domaines d'activités, il l'est sans doute plus encore pour la fonction juridique en entreprise, confrontée à une inflation normative et réglementaire, et pour laquelle – faute de temps notamment– le partage des savoirs est devenu un élément clé de développement, d'efficience et de recentrage sur la plus haute valeur ajoutée. Une politique de partage des savoirs ou KM («knowledge management») efficiente au sein d'une direction juridique doit selon nous être construite en suivant trois grands axes. Le développement du iKM (ou «internal knowledge management») Il s'agit ici de développer l'ensemble des outils et process permettant aux juristes de mieux échanger entre eux. On citera ici notamment les comptes-rendus de formations. En effet, si la plupart des directions juridiques prévoient aujourd'hui des modules de formations au bénéfice d'un ou plusieurs juristes de l'équipe chaque année, le plus souvent assurées par des prestataires externes, il est malheureusement beaucoup plus rare que ceux-ci soient suivis de comptes-rendus. Une systématisation de ceux-ci permet pourtant, non seulement de faire progresser l'ensemble de l'équipe, mais aussi de diminuer les coûts liés aux formations externes. Mais au-delà des échanges sur les formations reçues à titre individuelle, il peut être utile de prévoir certaines formations assurées par les juristes eux-mêmes au sein de l'équipe. Il s'agit ici d'éclairer les autres de son expérience et savoir-faire, et cela s'avère souvent plus utile et efficient pour l'équipe qu'une formation externe, car pleinement adapté aux problématiques de l'entreprise. Le partage des savoirs interne peut aussi reposer sur la mise en place de groupes d'échanges et de réflexions. Ainsi, certaines directions juridiques mettent-elles en place des comités par secteur du droit chargés de la veille et de l'échange de bonnes pratiques, d'autres imaginent des groupes de travail transversaux au droit mais verticaux par rapport à un client donné, d'autres encore créent des communautés virtuelles et autres «chat rooms» par sujets, secteurs, clients, ou encore dossiers. A ce dernier égard, notons l'importance, sur certains dossiers particulièrement stratégiques, de prévoir l'organisation systématique de REX («retour d'expérience») effectué par le juriste en charge du dossier post-finalisation au bénéfice de la communauté des juristes. Enfin, il n'y a pas d'iKM efficient sans process clair de modélisation des documents et de partage des précédents. Il s'agit ici de définir l'ensemble des modèles qui peuvent être mis à la disposition de l'équipe – et uniquement de l'équipe en «iKM» –, le plan de rédaction, validation et déploiement de ces modèles, et les outils de partage sur lesquels les modèles et les précédents seront mis à la disposition de l'ensemble de l'équipe. Le développement de l'eKM (ou «external knowledge management») Le partage des savoirs du juriste avec les opérationnels et les clients internes repose d'abord sur une politique contractuelle claire. Celle-ci doit permettre d'identifier : Les sujets sur lesquels l'expertise de la direction juridique ou de ses conseils externes est incontournable. Les sujets sur lesquels la direction juridique gagnerait à donner une plus grande autonomie aux opérationnels. Leur identification repose sur la prise en compte simultanée et le plus souvent cumulative de deux critères : le «risque faible» et la «récurrence élevée». Les sujets sur lesquels la direction juridique ne devrait pas intervenir, afin d'éviter que les juristes ne perdent du temps à traiter des sujets sans risque ou enjeu réel. Relèvent de cette catégorie notamment, de nombreux contrats que traitent les directions achats relatifs aux achats de papier, crayon et autres fournitures basiques. Une fois cette politique clairement définie, il conviendra pour les juristes d'identifier et mettre en place les modèles de contrats (ou clausiers, checklists, ...) à mettre à la disposition des clients internes pour les sujets relevant de la seconde catégorie, ainsi que les formations à développer auprès d'eux afin qu'ils sachent comment utiliser ces modèles et sous quelles conditions (critères, seuils, ...). Le développement de la veille juridique et réglementaire L'une des principales attentes des clients internes vis-à-vis des juristes, et l'un des principaux défis des directions juridiques aujourd'hui, est le passage d'un rôle d'exécution et contrôle à un rôle d'anticipation et de pro-action. Il s'agit ici d'identifier suffisamment en amont les évolutions législatives et réglementaires susceptibles d'avoir un impact business important sur les activités de l'entreprise, pour proposer des solutions et correctifs adéquats, voire pour influer sur l'édiction de ces normes, en assurant son rôle de lobbyiste. Ce repositionnement stratégique du rôle du juriste en tant que «Business Partner», en plus d'être «gardien du temple», suppose non seulement une connaissance approfondie de la stratégie de l'entreprise, mais aussi la structuration d'une politique de veille juridique et réglementaire efficiente. La définition d'une politique de veille législative et réglementaire repose sur trois étapes : La réalisation d'un audit de la connaissance et des savoirs internes existants ; La mise en place d'un processus de collecte, analyse et diffusion de l'information et des savoirs, en identifiant pour chacune de ces phases le qui fait quoi, quand, comment, avec quels outils et à destination de quelle cible ? L'identification des axes de diffusion en fonction des objectifs business de chaque client interne et la mise en place d'un planning de diffusion interne (équipe juridique) et externe (clients internes). Il est important à cet égard de noter que la veille à destination des clients internes doit toujours être formulée dans un langage clair et intelligible par les clients internes (et non technico-juridique), être succincte, et comporter une identification des impacts business ou/et des actions correctives éventuelles à entreprendre. Précisons enfin que les conseils externes peuvent également être un levier d'optimisation de la veille pour les directions juridiques. En effet, les avocats, par définition, voient beaucoup plus de cas différents dans des domaines et secteurs variés que les juristes internes. Les juristes doivent se nourrir de cette différence pour mieux anticiper les sujets de demain et solliciter leurs cabinets préférentiels, soit en leur demandant de venir une à deux fois par an faire un état des lieux des pratiques et situations qu'ils rencontrent dans d'autres entreprises sur des problématiques similaires à celles de l'entreprise, soit en leur demandant la mise en place d'une veille dédiée. In fine, le développement de ces axes de partage des savoirs ne se fait pas au détriment du temps de réflexion et d'analyse du juriste... bien au contraire. Il doit justement permettre aux juristes (et aux opérationnels, par la même occasion) d'aller plus vite sur certains dossiers en ne refaisant pas ce qui a déjà été fait par ailleurs dans l'entreprise, mais aussi de gagner du temps pour prendre du recul, afin de pouvoir réfléchir et exercer leur capacité de jugement au service de la performance et de l'innovation. Si le développement de l'entreprise et sa pérennité ne passeront que par sa capacité à innover sur ses marchés, il en sera de même pour le développement et la pérennité de la fonction juridique.
